发信人: danzi (小土人), 信区: job 标 题: 如何成为优秀工作者 发信站: 日月光华站 (Wed Mar 22 19:54:56 2000) , 转信 ◆ ◆ 管理者和工作者一直为一个重大的秘密所困扰：是什么样的特质使得一个优秀工作 者可以创造出十倍于普通工作者的成绩。 通过在贝尔实验室和3M等公司近十年的研究，Robert E. Kelley和他的同事们终于发现 了令人吃惊的结论。要成为一名优秀工作者，你无需高IQ、非常强的自信或者圆滑的社 交技巧，事实上，你只需改进你的工作策略。 这个结论非常的有价值。因为在这样一个竞争激烈的时代，公司可由此使得他所有的雇 员，而不仅是优秀工作者，都发挥出巨大的才能。 在这篇摘要中，你将学到优秀工作者所采用的九大策略。即使你已经成为一名优秀 工作者，理解这九条策略也能帮助你增加你和你同事们的工作业绩。 ◆ ◆ 在我们讨论这九条策略之前，我们先来总结一下Kelley和他的同事Janet Caplan是 如何得出这一结论的。在80年代中期，他们的调查小组花了两年的时间开展在贝尔实验 室，世界上最早的研发组织的咨询项目。 贝尔实验室拥有许多世界上最好的工作人员，但他们中只有很少一部分成为"一抵十 "的人物，那些能完成十份普通工作者工作的杰出工作人员。公司想知道，什么样的因素 使他们产生这样的分化，从而可以雇佣到更多的优秀人才。 首先，Kelley要求管理者和工作者分别列出，当面临危机或开始一个重大的新项目 时，他们认为值得求助的个人的名单。结果所得到的两组名单中，只有一半的名字是相 同的。而且Kelley还发现，管理者和工作者对谁是优秀工作者的意见并不一致。 Kelley的小组于是又要求总经理、中层管理者列出那些名字同时出现在两组名单上 的优秀工作者所不同于普通雇员之处。所提及的45个因素可分为三类： 1． 认识力的因素，如高IQ、逻辑能力、理性及创造力。 2． 个性因素，如自信、雄心以及冒险精神。 3． 社会因素，如个人技巧和领导才能。 Kelley接着面试了200名优秀和普通工作者以寻找他们在这45个因素上的区别。结果 被输入计算机并分析了四个月。所得的结论是：并非这45个因素，包括高IQ、优秀的社 交能力、充分的自信等，造成他们之间如此巨大的差异。 这就意味着，"这种优秀不是与生俱来，而是后天培养所得" 。如果人人所认为的那 些使一个人优秀的因素都不是真正的源动力的话，那么任何人都可以通过改进工作方法 而成为优秀工作者。 ◆ ◆ 通过数千个小时与优秀工作者的详细的面谈和对他们的跟踪观察，Kelley和他的小 组终于掌握了他们的关键行为。正是这些关键的日常行为造就了他们出色的工作成绩。 例如，一个普通工作者在学习中通常需要一个星期的时间来写100行软件代码。而一 个优秀的工程师只用一天的时间、四行代码就可完成同样功能，区别仅在于他打了两个 电话请教专家，从而帮助他在1/5的时间内仅以四行代码就实现相同功能。 只要把这九条策略贯彻到你的日常生活中去，你就能极大提高工作能力。这九条策 略按重要性的次序排列如下： 1． 主动性 2． 网络化 3． 自我管理 4． 洞察力 5． 下属关系 6． 领导关系 7． 团队工作 8． 组织知识 9． 表述能力 这些策略看起来并不新鲜，因为即使是普通工作者也会同意这些观点，但重要的是 优秀工作者们"如何定义和排列这些策略"。 有趣的是，普通工作者也会列出同样的九条策略，但他们却以完全相反的顺序排列 这些策略：表述能力第一，而主动性最后。 普通工作者对这九条策略有着完全不同的理解。下面我们先来看一下优秀工作者和 普通工作者对这些策略的不同看法： 1. 主动性：普通工作者认为这意味着做更多努力来改进'自我'的工作，例如使用更快的 计算机或主动做一些额外的工作，如计划一年一度的野餐会，来引起经理的注意。相反 ，优秀工作者认为主动性意味着在工作范围之外提出一些有益于同事和整个组织的，大 胆的、建设性的建议。 2. 网络化：对普通工作者而言这意味着闲谈和传播小道消息。对优秀工作者则意味着开 发与能对自己有帮助的专家联系的网络。 3. 自我管理：普通工作者认为这是帮助他们管理好自己时间和项目的技巧。优秀工作者 则认为是发展一些能力和经验，使自己对于公司更有价值。 4. 洞察力：普通工作者认为这意味着如何使他们的观点受到最大的关注。优秀工作者则 认为是尝试从不同角度看问题，如站在顾客、竞争者、同事、老板的角度看同一问题， 以求提出更好的解决方案。 5. 下属关系：普通工作者认为是毫无保留的接受老板的指示，做自己分内的事。优秀工 作者则认为是和上司一起合作完成公司的目标，即使两人在性格上存在差异。 6. 领导关系：对普通工作者而言，领导只意味着一种把自己的意志强加于人的权力。而 优秀工作者认为领导是运用他的经验和影响力来劝说别人接受一项艰巨的任务。 7. 团队工作：普通工作者仅认为是在一个团队中与其他人共同致力于一个项目，各人完 成属于自己的一部分。优秀工作者则认为该把各人的目标、行为和成果都结合起来。 8. 组织知识：普通工作者理解为对适当的人溜须拍马，而优秀工作者则认为是如何协调 不同方面的利益，使得工作得以顺利完成。 9. 表述能力：普通工作者理解为通过圆滑的语言来吸引高层领导对他个人的关注。优秀 工作者则认为这是一种技巧，它可以通过有效途径使得你的听众接受你所提供的信息。 如果你想成为一名优秀工作者，你就必须按我们所列顺序来发展。当普通工作者视 圆滑的表述为个人表现的最高境界时，优秀工作者却相信，只有主动去提出了一个能吸 引听众的观点后，这些表述能力才有意义。 ◆ ◆ 主动性 在这九条策略中，主动性是最能体现优秀工作者与普通工作者差异的一点。举个例 子来看一下，贝尔实验室新雇了两个工程师，Henry和Lai。工作的头六个月对他们的安 排是一样的，早上听课，下午完成工作任务。 Henry每天下午都把自己关在办公室里，阅读技术文件，学习一些日后工作中可能用 得着的软件程序。他认为，问题的关键在于他是否能向同事们证明自己在技术方面是如 何的出色。 而Lai除了每天下午花三个小时看资料外，她把剩余的时间都花在向同事们介绍自己 和询问与他们项目有关的一些问题上了。当他们遇到问题或忙不过来时，他就自动帮忙 。 当所有办公室的PC都要安装一种新的软件工具时，每个工作者都希望能跳过这种耗 时的、琐碎的安装过程。由于Lai已经知道如何安装，她便自愿为所有机器安装这个工具 。这使得她不得不每天早出晚归，以不影响其他工作。 六个月后，Henry和Lai都完成了工作安排。他们的两个项目从技术上讲完成得都不 错，Henry的稍显优势。但Henry成了一个独行者，无法与同事分享他的能力。Lai则是一 个有主动性的工程师，善于为别人提供帮助。经理认为她能够承担紧急的任务。 Kelley对Henry、Lai以及贝尔实验室中其他工程师的观察揭示了，任何一个具有专 业技能，有竞争力的新雇员都必须在最初的6到12个月证明自己的主动性，否则就意味着 你和别人毫无区别。在80年代末，当全国的经理都不得不开始裁员时，首选的将是那些 缺乏主动性的雇员。 令人惊讶的是，Henry自认为具备主动性。没人要求他收集最新的技术资料或学习最 新的软件工具，但他做到了，所以他可以把他的工作完成的比别人出色。但主动性并不 意味着如何使你自己的工作更出色。对于优秀工作者来说，主动性意味着在工作之余， 做一些事使所有的人收益。 优秀工作者从以下五个方面来体现主动性： ·首先，"承担自己工作以外的责任"。正如Lai所做的。 ·第二，"为同事和集体做更多的努力"。正如Lai主动安装软件，为同事的项目提供帮助 等，Henry只是为了优化自己的项目而做努力。 ·第三，"能够坚持自己的想法或项目，并很好的完成它"。正如Lai所做的，尽管这要求 付出许多额外的时间。 ·第四，"愿意承担一些个人风险"来接受新任务，正如Lai冒忽视自己工作的风险帮助她 的同事。 ·第五，"他们总站在核心路线旁"，那是一条使所有工作者和管理者通向使用户满意、 并给公司带来极大收益的道路。 核心路线是一些公司为获得收益和取得市场成功所必须做的直接的、重要的行动。工作 人员首先必须踏上这条路线，然后才能为公司作出贡献。 ◆ ◆ 了解谁知道 要想踏上这条核心路线，光有主动性是不够的。要想获得好的收益，即使是优秀的 工作者也需要一个庞大的专家体系来帮助他们完成工作。 第二个工作策略网络化是出色工作的关键。优秀的工作者明白，他们掌握的知识是 有限的，不足以独立完成所有任务，他们必须知道谁懂得他们所未知的信息。他们经常 会问，"怎样才能尽快获得我们所需要的信息，通过谁才能找到掌握着最佳信息的人？" 例如，一位管理顾问受命写一份报告以获得一份50万美金的合同。由于时间非常紧 ，他必须收集到尽可能多的关于那家生物公司所使用的生物鉴定过程的信息。他想起了 以前的一位同事，那位同事现已去一家非常著名的公司（Genentech）工作。于是他拨通 了她的电话，她把他介绍给了倡导这些鉴定过程的科学家。通过仅两个电话，他便获得 了报告中所需的关键信息。 而在同一公司里，需要同样信息的另一位同事把他的问题提交给了电子公告牌。第 二天，有40位专家等着回答他的问题。这些专家们相互之间有些矛盾。结果他不知道谁 的答案正确，因为他无从判断这些答案的质量。他被信息压垮了，却不能找到真正需要 的东西。 这两位顾问自己所掌握的信息（占60％）大致是相同的，但第一位顾问能很快弥补 所缺乏的另40％知识，而且信息很可靠。这就是优秀工作者和普通工作者的区别了。 即使做为一名普通工作者，也能从网络中获得好处，只是他们反应速度慢，质量也 不高。原因在于他们缺乏优秀工作者所具备的技巧。 优秀工作者在需要之前就已建好了网络。他们事先就注意寻找那些用得着的人，并 与之建立联系，而不是在需要时才给这些专家去电话。例如，优秀工作者可能会听取某 位专家的演讲，并在会后主动地介绍自己，问一些与主题相关的问题，收集他所感兴趣 的信息。接着，他可能会送出一份自己在研究中写出的相关的文章，并告诉这位专家一 些有关于他最喜爱的科学幻想小说家的即将举行的讲演的信息。当几个月后，他需要与 这位专家联系时，他已为一切打好了基础。 除此之外，优秀工作者还不断完善自我，使自己也成为这个网络上有价值的一点。 专家们更愿意与那些同样掌握着对自己有用的知识的人分享知识。 优秀工作者还注意发现那些知道如何找到专家的人。他们还尽可能地掌握更多的信 息以减少专家所需花费的时间。对于这些提供信息者，他们除了给予公开的赞扬外，还 会送上一份个人声明以示感谢，以此加强新的接触。 ◆ ◆ 自我管理 当一位聪明的工作者具备了主动性，并构造了一个网络来帮助自己开展工作后，他 便会开始练习自我管理的艺术：他们开始对自己的成绩负责。 优秀工作者突破了普通工作者所认为的狭隘的自我管理的观念，认为自我管理不仅 是管好自己的计划和安排好待做的工作。许多工作是由于你上司或同事的希望而不得不 做的，但这些行为对公司不会有更多的价值。 优秀的自我管理者并不仅仅关心花在每项活动上的时间。他们会优化所有的活动， 做那些与核心工作紧密相关的工作。核心路线是直接的、增值的路线，能使你的工作令 顾客满意，公司收益。 因而，要做到优秀的自我管理，第一步就是评价一下你的工作是否与核心工作紧密 相关。否则，当公司裁员时你将是其中的一位。你只有两种选择，要么找到与核心路线 的联系，要么另谋工作。 假设有一家大公司的公关部职员，如果公关部对于这家公司意义不大，这名职员可 以到公关公司或政治团体中谋求发展，或者设法做一些对目前所在公司有益努力，正如 80年代Pfizer公司的几位公关部职员所做的那样。这些优秀的职员缩短了新药通过FDA检 查的时间，把上市时间从10年减为7年，从而使公司在利润和市场份额上收益非浅。这些 仍旧是公关工作，但不同的是紧密围绕核心路线展开。 大多数的普通工作者对他们的工作和职业没什么打算。他们不会考虑所从事的工作 是否与公司的核心路线相关，或符合个人的发展计划。而优秀工作者则会仔细考虑他们 愿意做什么样的工作，愿意与什么样的人共同工作，以及什么样的想法可转化为真正的 项目。 总体而言，优秀工作者们使用以下方法管理自己： 1. 找到公司的核心路线，并懂得如何使公司获益； 2. 选择那些最感兴趣的、能够使他们发挥最大才能的工作和项目。 3. 他们经常思考和改进自己的工作。 4. 他们观察别人的日常工作并采纳那些对自己有价值的工作方法。 5. 他们尝试着在工作中做一些改变以培养更好的习惯。 6. 他们会向管理者建议改变一些工作纪律以便能够更好的完成工作。如，他们很可能会 建议灵活的工作时间。 7. 他们会采取一些行动，以尽可能的在工作时间不受干扰。例如，在工作效率高的时间 段不接电话。 8. 他们会在工作计划中留出一些时间以解决意想不到的困难或失误。 9. 他们的工作习惯是依轻重缓急安排计划以避免不必要的耽搁。 10. 他们学会接受偶然的几天或几个星期的工作低潮。他们了解自己的工作规律，而不 会按照死板的规律工作，或是拼命工作14小时后累得好几天无法工作。 自我管理可以使你对你自己的工作负责。一旦你的老板认为你无需过多的管理时，你将 可以自己控制自己的工作节奏。 ◆ ◆ 一幅大图 懂得自我管理的人无需太多的监督。因为他们已充分考虑到老板的观点。事实上， 他们会试图站在与项目相关的每个人（包括顾客）的立场上考虑问题。 通过实践和经验，他们使自己的视野更宽阔。优秀的工作者总力图对自己的领域有 更深更广的理解，这便是他们对问题有着深刻洞察力的基础。 例如，Sarah是Oracle公司的一名出色的软件开发人员。当她要求去做软件测试员时 ，她的同事都很吃惊，因为测试员被认为是最没前途的行当，他们只能测试别人写的软 件，没有地位，更不会有创造带来的满足感。 Sarah则认为这是一个从更苛刻的角度来看自己的工作的学习良机。她可能学到同事 们在编写软件时使用的一些技巧，并更好的熟悉那些可能导致软件失败的错误。 当两年后，Sarah重新回到软件开发部后，她已步入杰出者的行列，并帮助Oracle在 硅谷大获成功。 象Sarah这样的优秀工作者会寻找更多的学习机会，拓宽自己的思路，他们尝试各种 各样的问题和环境，从而对今后的工作有更深的理解。 优秀工作者总是尝试着从新的角度看问题，这些新角度可归纳为五个C： 1. 同事的角度（Colleague perspective） 2. 顾客的角度（Customer perspective） 3. 竞争者的角度（Competitor perspective） 4. 公司的角度（Company perspective） 5. 创造性的角度（Creative perspective） 其中最有价值的就是以一个工作小组以外的其他同事的眼光看问题。这样的过程在 工作中很普遍，例如在贝尔实验室，某位工程师的工作必须通过一个与同事反复研讨的 过程才能扩充为一个大项目。 普通工作者害怕和抨击别人的批评。而优秀工作者则认为这是一个良机，帮助他们 从不同的角度找出可能遗漏的错误，接受有用的建议，同时他们也会寻找理由来拒绝不 合理的评论。 优秀工作者也乐于以一个顾客的眼光来看他们的工作。尽管他们与销售部门基本无 关，优秀工作者也会努力去理解顾客的需要和动机。 从一个竞争者的角度可以更好的评估你公司的竞争力。例如，优秀工作者会询问供 货商："谁正在买最新的设备？谁正在搞革新？" 优秀工作者会请求老板解释自己的工作与公司的目标有何种关系，从而使自己能站 在公司的立场上考虑问题。 最后，创造性的眼光可使得优秀工作者摆脱本行业的条条框框，接受其他领域中的 优秀思想。 当一名普通工作者将这五个C贯穿到日常工作中后，就能成为一名优秀工作者。洞察 力使你的视野宽阔，思维活跃，判断正确。 ◆ ◆ 下属关系 在所有的九条策略中，做一名好的下属是最难接受的一条。普通工作者总是惊奇的 发现，优秀工作者不仅是一名好的领导，更是一名好下属。 一位工作者的下属风格取决以下两个方面： 1. 独立、严密的思考； 2. 主动还是被动。 根据这两点，有五种风格的下属关系： ·熟睡型（sheep）下属是被动的，他们完全依赖别人，只能完成简单的工作，总是被动 等待下一步的工作安排。 ·同意型（yes）下属，比熟睡型下属热情，但仍然依赖上司的安排。他们愿意做任何工 作，但你必须告诉他们该做什么。 ·过渡型（alienated）下属是一个独立的思考者，但他们被动的接受他们的角色。他们 玩世不恭，不好好工作。 ·实用型（pragmatist）下属能够执行指令，也能够提出一些有价值的观点，但工作不 专心。 ·优秀（star）下属从不停止思考，不盲目跟从。当他们与领导有分歧时，他们总是把 公司的最大利益放在首位。他们以极大的热情完成工作。他们有很好的主动性和创造性 ，为了公司奉献出他们的最大才能。 下属关系是一种能指导你与公司内领导或权威相处的工作策略。 优秀的下属关系意味着，训练对任务、潜在问题和方法的独立的、严密的判断，帮 助公司获得成功。优秀的下属即便与领导者之间存在着个性上的差异，也能和领导一起 实现公司的目标。 根据Kelly的研究，虽然领导关系看起来更有魅力，但好的领导只是公司成功的10％ ，90％则依赖与下属如何将领导的思想转化为行动。 优秀的下属可以完成某个项目而无需过多监督，领导们可将注意力转到别处，因为 他们完全可以相信：即使工作并未按他们所设想的在进行，但一定正被按一种最好的方 法完成。 当优秀的下属与领导共同工作时，也不可避免的出现矛盾。优秀的下属会尽力去理 解领导的意图。如果他们仍然认为有另外一条途径可使公司得到更多好处时，他们会按 以下七条步骤表达自己的意见： 1. 预先行动。领导不可能获得所有的信息，因为他们有时离问题太远，有时候，他们会 忽视决策所造成的不良后果。如果有充足的时间，一名优秀的下属会将其所知提供给领 导，并忠诚的协助领导改进他的决定。 2. 发现实际情况。当领导还不清楚情况时，一名优秀的下属会把真实情况，而不是不完 整的消息甚至小道消息告诉领导。 3. 寻找好的建议。了解到事实后，他们会用较明智的方法解释信息。他们会寻找所熟悉 的其他部门的专家，让他们站在自身角度和公司领导的角度做出判断。 4. 采用恰当途径。每个公司都会有相应机制让员工表达自己的不满。优秀的下属会首选 这条途径，向公司内的人而不是公司的竞争者表达自己的观点。 5. 做一名好的说客。优秀的下属总是站在公司的立场上看问题。他们会解释，领导如改 变决定将给公司带来怎样的好处，反之将会受到怎样的损害。 6. 必要时要有勇气。如果面临的是法律或道德问题，优秀下属将会到董事长那里公正的 说明这些将给公司带来的经济和名誉上的损失。 7. 团结别人。当优秀下属发现共同的呼声比个人的呼声更有效时，他会毫不犹豫团结他 人。 当其他下属象熟睡者一样盲目服从上司时，优秀下属则会用他们的推理和说服力，只要 他们确实认为方向不对时。使用以上七个步骤，你就能帮助你的领导做出更明智的决定 。 ◆ ◆ 领导关系 在一个组织内部，并非每个领导都比别人级别高。许多团队和部门的"小头目"只是 被任命满足某种需要或解决某个问题。 "大领导"总是以一种"自我为中心"的领导风格领导别人，"小头目"只是默默的工作 在同事周围，尤其是在团队中。"小头目"没有直接的监督权力，也无权决定别人的工资 。同事们只是自发的团结在"小头目"的周围，因为大家认为，如果团结起来就能解决更 多问题。 要做一个好的"小头目"，你必须在以下三方面获得同事们的尊重： 1. 知识商：包括与团队目标相关的经验和好的判断力。 2. 个人魅力商：包括你懂得关心你的同事，与同事们目标一致，从而使他们愿意和你一 起共同实现目标。 3. 动量商：意味着你愿意承担一些领导工作，帮助团队实现目标。 例如，当一群具有不同专业的顾问会见一位顾客时，其中一位有着丰富的工业经验 ，另一位可能是反馈控制方面的专家，第三位可能是市场策划专家，这时知识商就开始 起作用了。 整个会见过程中，没有哪位是团队的领导。这几位轮流充当"小头目"的角色，只要 某位的专业技能和实际经验能解决当时所面临的问题。 当然知识是非常重要的，但个人魅力商也必不可少。"小头目"要考虑到同事们的需 要、技能和热情，因为他在他所领导的同事中并无正式的权力。他必须让同事们相信他 象关心自己一样关心他们的利益。 优秀工作者从不假设自己完全了解别人。例如，当一个软件设计者被要求与其他六 位同事共同开发一套新的Internet程序时，她会先检验一下自己对他们的看法是否正确 。在第一次的会议上，她问了这样一个问题："John，在我们合作的上一个项目中，你曾 说你的经验不够，现在情况怎样？本项目对硬件的要求很高。" 通过询问每一位成员他们的个人兴趣，她可以确保工作安排符合每个人的个人能力 和口味。这种做法与"大领导"的自以为完全了解下属的作风成鲜明对比。 光有知识和领导技巧还不够，动量商才是关键。这是"小头目"赖以推动整个团队运 作起来的主要技巧。无论是会议通知或是大项目的第一件工作，总是由领导发起。 领导必须计划会议，在高层领导面前代表整个团队，处理文件。他负责向小组传送 消息，保证团队不是外界干扰。简而言之，动量领导关系是推动项目从开始到结束的一 系列完整活动。 这三个知识，个人魅力和动量商是优秀工作者在工作中进行的三种主要活动。有时 由一位优秀工作者完成这三项活动，有时则由不同的成员完成不同的活动。问题的关键 在于，需要时这三项活动都由最合适的人完成了。 ◆ ◆ 团队工作 有时候工作任务很重，即使是优秀工作者也无法独立完成。比如，现在有些大型的 、技术复杂的项目需要十个、上百个、甚至上千个具有不同背景和技术的工作者共同完 成。每个团队内的领导关系都不一样。 在许多情况下，团队只是让费时间的代名词。例如，当Kelley问一些工作者为什么 他们在某一天毫无收获时，最常听到的一句抱怨就是："太多团队会议了。" 在许多公司，团队工作无法取得成功的三个主要原因是： 1. 高层执行经理并不熟悉他们所鼓吹的东西。由于他们很多人是因为个人成绩出色而成 为管理者的，所以这些管理者只是个糟糕的团队运作者，总给下属带来混乱的消息。 2. 团队工作与奖惩无关。当Kelley分析个人在团队中的表现与公司的奖惩制度之间的关 系时，发现这种相关性为零。 3. 大多数人不懂得操作团队。很少有学校教授团队工作技巧，大多数工作者是在未受任 何有益的指导前被硬塞进了某个团队。 尽管存在着这样一些问题，许多人还是被不情愿的塞进了一些团队。如果团对工作 失败了，那么他们本身是不是个好的独立工作者又有什么意义呢？所以优秀工作者认识 到管理好团队是保证工作有效率的重要一条。 第一步是慎重选择进入哪一支团队。让我们看一看Michela，一名世界上最大的消费 品公司的优秀的生产经理是如何做的。她每周花70个小时的时间与团队里的所有成员保 持联系，而她的工作仍不理想。现在她在加入一个团队前，总会问这样三个问题： 1. 这个团队的任务与公司的核心路线的关系怎样？什么样的付出可以得到好的回报？ 2. 团队的任务能否用一到两句话表达？如不能，则该项任务有待进一步明确。 3. 这个团队完全有必要存在吗？同样的任务由一个人完成会不会更有效？ 如果这三个问题的答案说明，这个团队值得加入，Michela会进一步决定这支团队对 她是否合适？她的知识、经验和观点对这支团队是否有用？她的另一个条件是这项工作 能否增加她在公司的影响或使她的个人简历更棒。 一旦她确信她应该加入该团队，她会考虑团队的其他成员是否有足够的能力和技巧 完成任务；是否需要增加更为合适的人选或是只要少数人即能完成任务。 当Michela这样的优秀工作者被委派到某一团队，而她对团队的构成和任务有疑问时 ，他们会找他们的上司表明自己的观点。有时候研发部门的科学家会把自己所有的任务 摊给上司看，并希望上司能重新考虑，以减轻过重的工作安排。 一旦优秀工作者致力于团队的工作时，他们会确保团队中的每一个成员都能接受自 己的任务；他们确保任务被公平的分配给大家；他们在会上能很好的听取每个人的观点 。团队中的每一员都会受到充分的尊重，他们的发言不会被无理打断。优秀工作者还会 充分考虑内外顾客的意见。 那些在团队中表现优秀的工作者独立工作时往往同样出色。他们使用了其他一些优 秀的工作策略，如：主动性、自我管理和洞察力等。 ◆ ◆ 组织知识 现代的工作越来越多的需要人们加入到团队之中，因为这样能创造出比出色的个人 工作更为丰富的生产率。要想表现出色，相互交往的技巧和组织知识都很重要。 组织知识是一种可以协调各方面利益、解决矛盾、实现目标的能力。它包括关键人 员的知识和促使大家意见一致的能力。 组织知识和表述能力一道被排在最后，因为他们依赖于其他工作策略的掌握。比如 说，你需要首先有主动性，知道如何组建一个知识网络，知道如何以更宽的视野看问题 等。 一旦你掌握了必须的技巧，你就可以沿着优秀者的蓝图发展组织知识。 首先，知道谁掌权。很多时候，正规组织的章程有些夸大最高头衔者的权力。 比方说，在一家大的报社，正规的章程规定编辑是新闻室里最有权威的人。而实际 的报告显示最有权的是编辑的秘书，因为通常他们被授权推荐报道，建议改变工作安排 ，在编辑不在时主持会议等。根据洞察力和网络化这两条，有些工作者敏锐地察觉到公 司里的真正掌权者。 第二步是理解公司的特点。掌握公司特点使得优秀工作者懂得如何得到他们想得到 的东西且不会得罪人。 一家地区电话公司用了这样一条广告语："最尖端的技术"。公司的一位工程师知道 公司实际上仅仅回收过时的产品，但公司的管理者们很难接受这样的批评。他无法做到 直接面对管理者同时又保住自己的工作。于是他走出公司，与用户、供货商以及本行业 的专家接触，证实了公司的竞争者正在开发新的产品和业务，把他的公司甩在了后面。 当他掌握了充分的证据后，他把意见提交给了高层管理者。由于他的意见非常有说 服力，因而被任命去促进公司发展，使公司配得上那条广告语。 找到公司特点的最有效的方法是找到一位导师，他愿意与你分享他的见解。许多公 司都组织教育，但工作者只能接受到一些基本信息，而不是更进一步的信息，比如在第 一个项目中如何避开官僚主义的陷阱和自私的管理者。 如果这种教育关系是自然发生的，那么教育者更有可能跟你谈一些他们对组织的看 法。优秀工作者懂得如何运用所掌握的主动性，洞察力和网络化三条策略，创造好的条 件来建立这种关系。 例如，优秀工作者认识到这些教育者往往需要一些回报，无论这种回报是忠心、努 力的工作或是帮助他们所喜欢的人成功等。 一旦他们知道了那些可能提供建议的人的动机，这些优秀工作者就能够获得指导。 或者优秀工作者会在寻求帮助前，主动找一个在他们身边工作的机会。 无论有没有得到指导，优秀工作者都会尽快掌握工作中的一些礼节。他们会注意到 是否"开门原则"真的意味着在没有预约时受到欢迎。 除了这些物理界线（比如办公室的门），优秀工作者还会考虑到一些"看不到的界线 "，比如专家的工作范围。他们通过那些工作领域发生交迭的项目了解各位同事的领域。 尽管组织知识在整个九条策略中并不是最重要的，但也很有作用。你想主动提供好 的建议来帮助公司，但如果你错认了掌权者或触犯了公司的规矩，你的建议将永远得不 到采纳。 ◆ ◆ 表述能力 最后一条策略是表述能力，即说服你的听众接受你的建议的能力。不论你在其他方 面的天赋如何，如果你无法说服你的听众接受你的观点，你就无法成为优秀工作者。表 述能力将帮助你扩大影响力、稳固你作为一名优秀工作者的地位。 表述能力是一种收集信息，选取关键词，把他们组织起来并与他人分享的能力。当 你在会议室中面对5～20名同事、高层管理者或顾客时，它将派上用场。 优秀工作者和普通工作者的区别仅在于如何了解听众并组织适当的信息。优秀工作 者总是事先努力了解到谁是听众，并事先与他们接触，了解他们想听到些什么。 Stephen Chao的故事或许可以说明该如何去做。Chao在他30岁时就成为Fox电视台的 总裁并负责新闻部。在一次专家讨论会上，他为了吸引观众，安排了一个令人吃惊的男 性脱衣舞表演。 如果Chao知道谁将出席的话，他或许不会这么做。出席讨论会的有主管古典文学基 金的共和党领袖Lynn Cheney，她的丈夫，国防部长Disk Cheney以及几位思想保守者。 不仅他安排的表演不受欢迎，一小时后，Fox的主席Rupert Murdoch打电话通知他被解雇 了。 优秀工作者懂得在不触犯任何人的前提下抓住观众的注意力。他们懂得如何以最吸 引人的方式表现他们的东西，而不是简单的以年代顺序排列信息。他们在一开始就以戏 剧化的令人激动的方式提出重要信息，而不是安排在最后，因为那时大多数人早已心不 在焉了。 优秀工作者收集与听众相关的信息，并尽可能避免用纯技术语言来表达。比如，有 一位大律师事务所的律师想就一家银行拒绝为非－美社区的居民提供抵押业务的事件提 出起诉。为了赢得他的听众，他先了解到他们是一些成功的律师，对生活在那个社区的 人一无所知。 这位律师知道，他首先得让他的听众们了解这些受害者。他首先展示了一些关于那 个社区的居民的图片和资料，并详细描述了他们是如何艰难的寻找工作维持家庭的，之 后他才就案件所涉及的法律问题作一些说明，而此时，他的听众早已被他的说服了。 下面我们回顾一下，要作出优秀的表述，你所必须具备的技巧： 1. 了解你的听众； 2. 巧妙的组织你的信息； 3. 使你的信息与他们相关，令他们感兴趣； 4. 尽量用日常词汇； 5. 设法使你的故事更精彩，而不要老一套。 ◆ ◆ 做一名优秀工作者 一名优秀工作者所具备的九条策略很好理解，也不难接受。记住这一切并非与生俱 来的。只要遵循这个模型，你就能成为一名优秀工作者，能够更好的控制自己的发展， 对公司也更有价值。 根据调查反馈的信息，那些开始使用这九条策略的工作者在8个月内都百分之百提高 了自己的能力。与其他工作者相比，他们能更迅速的解决问题，工作质量也更高。 即使是优秀工作者，也能够因此得到提高。妇女、少数人和新手则提高了400％。这 群人最可能因为无法获得丰富的信息而使工作受限制。我们所提出的计划可以使每一个 人学到创造更高生产率的工作策略。 更高的生产率对你意味着什么？或许双倍的生产率就能使你的处境完全改变，从面 临被解雇转为受到提升。如果你被认为是一名对公司有价值的人，实际上就意味着你可 以获得富有挑战性的、令人满意的工作机会。由于这些工作技巧都是随时用的着的，可 随身携带的，因此即使你另谋高就时仍然用的着。 由于优秀工作者是公司中最好的生产者，在竞争顾客和利润时，他们是最重要的资 源。但仅十年前，公司并没有意识到这些优秀工作者的重要性：尽管优秀工作者可创造 出高于普通工作者10～20倍的生产率，他们所得到的却仅比普通工作者高5％。 现在，管理者认识到优秀工作者是不可任意被替代的。优秀工作者是创造财富的源 泉，公司都通过分配更多的利润份额来吸引和挽留他们。优秀工作者要求更高的起点工 资、更多的利润份额以及高出个人支出几倍的股份收益的事情并不少见。 给优秀工作者的报酬离你也不远。正如Kelley的研究证明的那样，高智商、充分的 自信和圆滑的社交技巧并不是成功的关键。只要在日常生活中贯彻这九条策略，你就能 从普通工作者变为优秀工作者。 要提高你的生产率，你就必须把摘要中的这些观点变为你自己的，结合你的个性和 工作风格来贯彻这九条策略。 对大多数人迩言，很快就能有10％的进步。6个月后，巨大的变化发生了。一年后， 你就可以完全掌握那些只要优秀工作者才具备的技术并创造出极高的生产率。 要想成为优秀工作者，就从以下九点做起吧： 一、 要有主动性，能使你的公司获利； 二、 建立一个好的网络，帮助你把工作做的更好； 三、 在工作中做好自我管理； 四、 以更宽阔的视野面对机遇和挑战； 五、 培养下属关系技巧，与你的领导一起实现目标； 六、 运用领导关系，说服同事完成紧要任务； 七、 把优秀的工作带到团队中； 八、 通过了解你的组织，懂得你将与谁共同工作以及如何争取他们站在你这边； 九、 通过有效的表述技巧向你的听众表达你的信息。 你已经具备了使你表现不凡的技术才能和基本智能，现在是利用这些技巧把自己变 为一名优秀工作者的时候了。 -- ※ 来源:·日月光华站 bbs.fudan.edu.cn·[FROM: 10.64.18.59]
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