华 为 进 攻 ！
——宽带城域网引发的华为营销策略分析
【 主要个人观点 】 【 前言 】 【 一、华为的市场研究 】 【 二、华为的市场细分 】 【 三、华为的产品差异化策略 】 【 四、华为的品牌宣传 】 【 五、华为的形象定位 】 【 后记 】
【主要个人观点】
华为进军宽带城域网，标志着华为已经成功地实现了两个“转移”——从农村到城市的战略大转移，从传统电话到多媒体通信的市场大转移。和两个“转化”——从技术优势向市场优势的能力转化，从市场挑战者向市场领先者的角色转化。
华为已经超越了上海贝尔，成为了中国通信制造业新的领袖！
事实再明白不过，——华为的营销观念已经大大领先于上海贝尔；我们要做的也再清楚不过了，——该是果断抛弃幻想，放下架子，向华为认真学习的时候了！
上海贝尔当前暴露的诸多危机——营销危机、文化危机、人才危机、管理危机，在很大程度上都不可避免地与华为的进攻有着直接联系！
华为已经不满足于被动地服从用户需求，而准备通过引导用户需求在中国通信业赢得主宰地位，以实现它“世界一流的设备供应商”的野心！
华为的营销策略，始终是在市场细分的基础上进行的。
华为的技术、产品在国内通信市场上也许还不是第一流的，但是，它在市场营销方面的素养和能力，却已经足以傲视群雄了。
在完成《华为进攻！》后，笔者的最大心愿，便是在不久的将来，能自信满满地撰写一篇《进攻华为！》。
没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。
——安德鲁·葛洛夫
前 言
走出北京国际展览中心1号厅，笔者只向对面一幅迎风抖动的巨大广告望了一眼，视线便再也不能移开。胸口如遭重击，生生作痛。
那幅广告分明写着17个大字：——“关注客户需求，华为客户化网络解决方案”。
笔者在从事市场研究期间，和销售前线的许多同事在谈及华为时，都对华为网络方案中所体现的用户为导向的思想非常关注。在参与网络规划部工作后，更加意识到针对具体的用户需求提供网络设计方案的重要性。
然而，当我们仅仅还是“意识到”的时候，华为已经在这次展会上开始大张旗鼓地宣称“客户化网络解决方案”了！而参观华为的展台，华为相对于上海贝尔的技术、营销优势，更加毋庸置疑。
笔者认为，以华为在展会上倾力鼓吹的“宽带城域网”概念为代表，标志着华为在通信业的发展，已经成功地实现了两个“转移”，两个“转化”。两个“转移”——实现了从农村到城市的战略大转移，实现了从传统电话到多媒体通信的市场大转移；两个“转化”——实现了从技术优势向市场优势的能力转化，实现了从市场挑战者向市场领先者的角色转化。
短短四年里，华为就完成了从紧跟上海贝尔，到与上海贝尔势均力敌，再到全面超越上海贝尔的过程。华为明显是在一个深谋远虑的、动态灵活的发展战略指导下昂首进步的，它已经超越了上海贝尔，成为了中国通信制造业新的领袖！对于这一巨变，我们再也不能熟视无睹，漠然对之了。
事实再明白不过，——华为的营销观念已经大大领先于上海贝尔；我们要做的也再清楚不过了，——该是果断抛弃幻想，放下架子，向华为认真学习的时候了！
作为网络规划部的成员，分析竞争对手营销策略已经不是笔者的工作内容。但是，作为一个从事过两年竞争对手动态跟踪研究的上海贝尔员工，笔者有责任在此以华为宽带城域网为出发点，将自己对华为营销策略的认识和分析诉诸文字，希望引起每一个关心上海贝尔发展的人士的重视，共同探索上海贝尔的应对良策。
一、 华为的市场研究：电信业和竞争者
不知道有几个华为营销人员读过《孙子兵法》，但他们的营销实践却说明华为非常懂得“夫未战而庙算胜者，得算多也”的道理。
（一）华为对中国电信业的研究
华为于1990年作为一家交换机代理商开始涉足通信领域。1992华为开始进行用户交换机的研制生产。当它认识到电信业的发展前景后，华为开始投入主要资金进行程控交换机的自主研发，并于1995年在通信市场上进行成规模地销售。
华为在创业之初，便有些好高骛远之嫌地将自己定位成“做一个世界级的，领先的电信设备制造商”。这迫使华为始终关注着整个电信业的发展趋势，并逐渐培养和保持了一种灵活、快速的向用户提供所需设备的研发和营销能力。
1995年，华为成立了上海、北京两个研究所，分别负责移动通信和数据通信的研究。
1997年，在接入网渐成市场热点的时候，华为开始介入，并与中兴、UT斯达康等当时的市场领先者竞争。
1998年，在移动通信成为中国电信主要投资方向时，华为已经具备了提供M900/1800 GSM系统的能力。
1998年，当互联网成为全球热点，整个电信业也在开始讨论ATM、IP等未来网络发展趋势时，华为在接入服务器市场已经实现了突破，并在此后赢得了三分之一的市场份额。
2000年，传统语音通信向数据多媒体通信转化，传统电话网向基于IP的宽带网发展的趋势昭然若揭，华为也已经确定了将数据通信作为自己的核心竞争力，作为自己进行技术升级、进行企业转型的主要手段。
事实上，由于移动通信产品本身的应用特点使移动市场具有天生的垄断性，华为在这一领域与诺基压、摩托罗拉、西门子、爱立信等世界级厂商相较，毫无胜算可能。但是，华为迅速地在数据通信领域开辟了新的战场，并树立了一定的市场地位。
华为凭借数据通信方面的技术、产品优势，结合它在程控交换领域方面业已建立的地位，正在开辟中国电信制造业的前进方向，同时也在有目的、有策略地推动电信运营商从传统电信向数据通信的转变。
正是基于对电信网络的发展趋势的把握、对当前电信运营商竞争形势的洞察，2000年下半年，华为在掌握数据通信技术后，选择了“宽带城域网”作为大举进攻城市多媒体通信网络的第一次大规模战役！并试图借此真正实现笔者指出的“两个转移”、“两个转化”。
另外，华为大张旗鼓地推广“宽带城域网”，也显示了华为开始主动地引导电信业发展的决心。这标志着，华为已经不满足于被动地服从用户需求，而准备通过引导用户需求在中国通信业赢得主宰地位，以实现它“国际一流的电信设备制造商”的野心！
（二）华为对竞争对手的研究
在不同的发展阶段，以及在不同的产品市场，华为都有明确的竞争对手，并在清醒认识自身所处竞争地位的基础上，制订了相应的竞争策略。
中兴是华为的死对头，两个同处深圳的企业彼此虎视眈眈，心怀叵测。显然，在激烈而残酷的竞争中，华为胜多负少，注定了要成为最后的胜利者。
1998年以前，在接入网市场上，中兴曾一度遥遥领先，而华为望尘莫及。但是，不过一年时间，华为在接入网市场上的份额就超过了中兴。1999年上半年，华为的HONET以2.2亿元的销售额远远超过了中兴ZXA10的1.2亿元，赢得了决定性胜利。从此，中兴再也没有翻身解放。
同样的一幕，似乎已经在程控交换机市场上演了一些时间了。角斗的双方是上海贝尔和华为。
1995年，华为刚开始进人程控交换机市场时，非常弱小。那时的华为，不过是一个微不足道的市场跟随者。但是，当C&C08机开始有力地驱逐NEC、富士通时，华为已经将自己定位成一个市场挑战者，它紧盯着的最主要竞争对手就是上海贝尔。
然而，由于C&C08机本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场、以及东北、西北、西南的落后省市。
华为在这些市场上，大造V5接口的宣传攻势，以HONET接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。同时，利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C&C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的恶性降价竞争。华为的用意非常明确：一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压以程控交换机为主导产品的上海贝尔的利润空间。
华为的招数不可谓不狠毒，也不可谓不成功。上海贝尔当前暴露的诸多危机——营销危机、文化危机、人才危机、管理危机，在很大程度上都不可避免地与华为的进攻有着直接联系！
事实上，早在1998年，华为就私下宣称不再把上海贝尔作为主要竞争对手了。1998年华为以71.8亿元的销售额排名电子百强第10名，首次超过上海贝尔，更是大大膨胀了华为的信心和野心。1999年，华为以102亿元的销售额再次名列第10，巩固了相对上海贝尔的领先地位。电子百强的排名虽然不能说明所有的问题，但却可以说明很多问题。
以“宽带城域网”为旗帜，华为开始大举进军数据通信市场。华为以“宽带城域网”的倡导者身份自居，将极大吸引运营商对它的重视，从而使华为在运营商心目中树立更加高大的形象，并促进双方的紧密合作。在这个领域，现阶段的上海贝尔毫无还手之力。毫无疑问，华为已经击败了上海贝尔，成为了通信制造业当之无愧的领先者。
展会上有这么一个插曲。一位戴眼镜的华为员工为笔者准备了一些宽带城域网的资料，然后向笔者索要名片。当他知道笔者来自上海贝尔后，竟想从笔者手中把资料夺回。笔者对他的这种小家子气立即厉声训斥，他才讪讪而退。从这样一件小事，充分暴露出华为从上到下对竞争对手的敌视和警惕，这种同仇敌忾的心理必然能使全体员工目标明确、士气高涨。这样强烈的竞争心理和进取意识，是上海贝尔当前非常缺乏的！
任何逆境都蕴含着等量或更大利益的种子。上海贝尔只不过是暂时陷入困境而已。当年红军被迫进行二万五千里长征，实行战略大转移，积蓄革命力量，最终还不是赢得了新民主主义革命的最后胜利？笔者坚信，只要上海贝尔卧薪尝胆、发愤图强，重拾山河、再创辉煌，依然是指日可期。
华为并不可怕，可怕的是上海贝尔丧失信心。
二、华为的市场细分：从农话市场到宽带城域网
华为的营销策略，始终是在市场细分的基础上进行的。
中国的电信市场非常广阔，用户的需求多种多样，繁杂无比。随着中国电信业的变革、WTO进程的推进，以及电信网络的发展，中国的电信市场上将会涌现更多的运营商、更丰富的需求。在这样一个广阔的电信设备供需市场上，任何一家通信设备制造商都无法去满足所有用户的所用需求。在这种情况下，电信设备制造商要在激烈的竞争中赢得优势，就必须识别自己能够提供有效服务的最具有吸引力的细分市场，而不是到处参与竞争。
电信设备市场最需要体现现代战略营销的核心——“STP营销”，即细分市场、选择目标市场，产品定位。意识到这一点并去实践的厂商，才有可能在市场上取得战略性的成功。
在这方面，华为无疑是成功的。它的案例，应该值得上海贝尔去总结、分析和学习。
细分市场的依据很多。
当华为作为市场挑战者与上海贝尔竞争时，它选择了上海贝尔的薄弱环节——农话市场作为突破口。这时，它细分市场的依据是“地理差异”，同时也包含了“需求差异”。
当华为以接入网对抗上海贝尔的远端接入模块时，它细分市场的依据是“标准差异”，即片面强调“V5接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。
当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”，即根据自身对中国电信网络的了解，满足国内运营商对适合国情的接入服务器的需求。
当华为鼓吹“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。宽带城域网能顺应城市信息化的发展趋势，能满足运营商网络改造的需求，能迎合国内运营商因担心国外运营商竞争而“先下手为强”的防御心理。尤其在根据“地理差异”进行的市场细分方面，华为认为，已经完成了“农村包围城市”中对农村市场的开创和巩固，眼下是开始进行城市攻坚战的时候了。
真正，当技术、产品都相差无几的时候，决定竞争胜负的关键便在于营销策略上了。而进行营销策划的基础，应该是有效的市场细分。华为做到了，所以成功了。
三、华为的产品差异化策略：从低价促销到客户化网络解决方案
“以用户为中心”，在华为那里，决不是矫情做作。
华为当年冒冒失失地闯进电信设备市场，正是中国电信设备市场“七国八制”的战国时代。正如任正非所坦言的那样：华为在“在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则、学会了如何赢得竞争。”
笔者认为，华为赢得竞争的关键之一便是制订了有效的产品差异化策略。
最初，华为在程控交换机市场上的产品差异化策略，便是低价促销。华为挑起了程控交换机市场的恶性降价竞争，的确有效的赢得了运营商的关注，并大大提高了它的市场份额。然而，在残酷的价格竞争中，如果除了降低成本和价格，没有其它办法来突出产品的差异性，必然会降低产品的竞争力。华为在取得可观的市场份额后，开始寻求其它的产品差异化策略。
而产品的差异性策略，主要表现在“产品”、“服务”、“人员”、“公司形象”等四个方面。其中，“服务”日渐成为最主要的途径。在体现服务差异性方面，又强调从CS（顾客服务）到CS（顾客满意）。
华为的产品、公司形象远逊于上海贝尔，但是，华为在“服务”中的“咨询”方面，却明显胜出上海贝尔许多。在笔者所知的四川新都电信局、联通接入网两个案例中，华为针对新都电信和联通需求提供的网络方案中所包含的商务分析，使用户真正感受到华为是在为他们提供专业化、客户化的解决方案。上海贝尔参与竞标的销售人员，每每论及此事，都非常无奈，认为在竞标结果出来之前，我们事实上就已经输掉了。
华为一度是通过让各地运营商参股合资企业，来建立和运营商的利益伙伴关系。而现在，则更多的是通过向运营商提供度身定做的网络方案而促进与用户的紧密合作。这种从依赖用户到吸引用户的营销策略转变，表明华为不仅提升了营销层次，同时也增强了主动引导电信业发展的信心。
华为的“客户化网络解决方案”，最好地体现了“以用户为中心”的营销理念。这是现代营销的必然趋势，任何富于进取心的企业都不应该忽视和回避。
四、华为的品牌宣传：从产品展示到概念传播
在北京国际通信展上，上海贝尔在华为面前一败涂地。
每一个参观了这次展会的上海贝尔员工都或多或少感到了羞愧。甚至有同事告诉笔者，他简直觉得在自己的展台上多站一分钟，便觉得多一分耻辱。这次展会，真正暴露出上海贝尔与华为的差距。这绝不是展会工作人员的过错，而是整个公司应该深刻反思的。
参加国内、国外的大型通信展览会，始终是华为惯用的品牌营销策略。据了解华为宣传手段的同事介绍过，在“产品展示”阶段后，“概念传播”日渐成为华为非常重视的宣传内涵。而“概念”的提出，通常都是由市场人员、技术人员共同进行，重点宣传的“概念”总是与华为的最新研发成果和目标市场选择紧密结合起来的。华为在每次展会上都会推出一些新产品，不仅是进行产品宣传，同时也是展示其强大的研发实力。
在笔者参加的通信展会中，华为的这一品牌宣传策略一脉相承。
1999年5月，大连联通展上，华为针对联通用户，以“创新永无止境”为口号，重点展示了M900/1800 GSM移动通信系统；
1999年6月，上海国际通信展上，华为通过“步入宽带新纪元”的新闻发布会，向用户和专业观众重点介绍其ATM全系列产品和宽带接入网产品，推出全线宽带网络产品解决方案。
1999年10月，深圳首届高新技术交流会期间，华为正在与IBM咨询集团合作，构建IPD（集成产品开发）系统。华为本着“攘外必先安内”的共识，对展会刻意低调处理。但却充分发挥主场优势，将重要用户专车接到公司内部设立的展厅参观，主要产品是移动通信和数据通信产品。
1999年11月，北京国际无线通信设备展览会上，华为以“以领先的核心网络，服务祖国移动通信”的口号，展示了GSM全套设备和移动通信全网解决方案，并首次展示基于高速分组技术的GPRS系统。
2000年10月，北京国际通信展，华为以“客户化网络解决方案”为主题，重点展示华为宽带城域网解决方案、C&C08 iNET宽带城域商业网、HONET城域网综合接入网解决方案、宽带城域接入网联通应用实例、宽带数据通信解决方案、光网络解决方案。
在北京国际通信展上，华为以“解决方案”为主题，以“宽带城域网”为重点的展示，吸引了大量用户和专业人士。并准备了一批训练有素的“方案”解说工作人员，常常不厌其烦地对参观人士进行一对一的讲解。不仅赢得用户的好评，也赢得了上海贝尔等竞争对手的赞赏。
华为的技术、产品在国内通信市场上也许还不是第一流的，但是，它在市场营销方面的素养和能力，却已经足以傲视群雄了。
不得不承认，在展会上，华为无论是展台规模、展示内容、人员素质、观众评价方面都远远胜过上海贝尔。华为展台门庭若市，而上海贝尔展台车马稀落，足以说明用户和专业人士的向背。甚至，在展台高度这样貌似微不足道的方面华为也似乎费尽心思——笔者一登上上海贝尔展台的二楼接待室，便发觉比相邻的华为展台二楼低矮许多。看到华为员工及其邀请的用户以一种居高临下的姿态打量上海贝尔的展台，笔者内心十分愤慨！也许是笔者过于敏感，但是，高手过招，任何细微的心理优势也许都是制胜的关键。真不敢想像，如果展台高度的差异也是华为刻意所为，那么，华为就委实太阴毒了！
2000年北京国际通信展，将作为上海贝尔的奇耻大辱载入公司发展史。希望每一个上海贝尔的员工都能从中获得警示，化耻辱为愤怒，化愤怒为力量，全身心地投入到上海贝尔的“第二次创业”中去。
五、华为的形象定位：从民族企业到“世界一流厂商”
〖追求〗
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
——引自《华为基本法<核心价值观>》
明目张胆的，华为就要实现它的狼子野心了。
“成为世界一流的设备供应商”，是华为在1996年开始着手制订纲领性文件时就确定了的发展目标。那时候，华为成立才不过8年，而进入程控交换机市场才不过1年。当时，任正非显示如此非凡的抱负，的确让人哑然失笑。1997年，笔者作为一个在校研究生，在听到应届毕业的高年级同学介绍华为这一理想时，也曾对这样一个不知天高地厚的民营企业嗤之以鼻。
然而，仅仅4年之后，在北京国际通信展上，华为展示的新形象让笔者开始认真掂量华为那似乎好高骛远的抱负。除华为外，Cisco、Lucent这样的世界级厂商也展示了宽带城域网、宽带接入网的解决方案，但是，它们与大唐、巨龙等国内厂商一样，都无一例外地在华为的夺目光芒和浩大声势下黯然失色。仅仅就这次展会上的表现而论，在“宽带城域网”上，华为竟然已经超越了Cisco、Lucent！谁还会怀疑，有朝一日，这个愣头小子也将和那些世界巨擘分庭抗礼？
一年以前，华为与中兴在大小展会上高悬五星红旗总是成为其它厂商的笑柄。那个时候，国家有关领导人和信息产业部都旗帜鲜明地支持民族通信企业的发展。一时间，“巨大中华”的提法甚嚣尘上，而“民族厂商”的头衔风光无限。华为当时趋之若鹜，如获至宝。并俨然以“民族厂商”领袖自居，在运营商那里频频招摇示众。
事实上，笔者在1999年大连联通展上所作的问卷调查结果表明：“是否属国内自主开发”丝毫不能影响用户进行产品选型。不过，正如四川分公司的一位同事分析的那样，在中国的具体国情下，打着“民族厂商”旗号的华为有更多机会和话题和运营商坐下来讨论。华为这样信奉“狼性”的企业正是在“民族厂商”称号吃香的时候，竭尽所能地获得了国家、中国电信政策性的支持，在程控交换机市场上扎住了脚跟。
然而，华为的目标并不仅限于此，它只是利用政策扶持来建筑实现其野心的基石。在“民族厂商”成为昨日黄花后，与大唐、巨龙、中兴的迅速陨落不同的是，华为的实力已经越来越接近“一流厂商”的标准了。
任正非最近在《创新是发展的不竭动力》一文中指出：“现在，华为的SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器等开始处于世界领先地位，密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入世界先进的行列，明年宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。世界权威电信咨询机构Dittberner公司在年报中指出：‘华为的C＆C08交换机的全球网上运行量在世界排名第九位’。华为更因最新推出iNET综合网络平台，被Dittberner公司称为‘世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家’。”
且不论任正非的论断是否可信，仅从“宽带城域网”概念的大肆宣传，及“客户化网络解决方案”口号的提出来看，华为在市场营销方面已经开始展示其“一流厂商”的风采。华为正在有条不紊地进行企业形象的转变，不再有人略带嘲弄地将它归入“民族厂商”之列，也将不再有人怀疑它真的能成为“世界一流的设备供应商”。
华为无疑是狂妄的，但也无疑是成功的。
华为无疑有令人厌憎之处，但也无疑有值得学习的地方。
后 记
自从1998年加入上海贝尔后，华为便成为了笔者的一块心病。因为，任何对上海贝尔的威胁，也就是对每一位上海贝尔员工的威胁。
最初对华为的警惕来自于1998年7月读到的《华为基本法》（第七修正版）。笔者多年以来一直对企业文化深感兴趣，但从未想到一个民营企业能够有胆识制订这样一部体系严谨的纲领性文件。须知：“一个企业真正的存在，乃是存在于员工们的头脑和心灵中。”如果《华为基本法》深入人心，那么，它所产生的文化力量将是非常强大的，也必将在企业发展中产生至关重要的催化作用。笔者那时就不无忧虑地意识到，拥有《华为基本法》的华为，绝对是上海贝尔的最大劲敌。
1999年初，笔者如愿以偿地开始从事市场研究工作，主要是“电信宏观市场研究”和“主要竞争对手动态跟踪研究”。在掌握大量华为的动态信息后，笔者越来越坚定了“华为威胁论”的观点。但是，由于上海贝尔的固有缺陷以及笔者自身的局限，上海贝尔始终无法打响对华为的阻击战，而笔者甚至不能在研究报告中仗义执言。
2000年10月，华为在北京国际通信展上光芒四射的表演，极大地刺激了笔者的血性。一周以来从各方面获得的信息，更让笔者义愤填膺。自古巴蜀男儿，只有断头将军，没有投降将军。一腔怒气激荡于胸，非宣泄笔端不能疏解。
撰写此文时，笔者心情异常激动，不得不靠强劲的摇滚来获得缓冲。多年以来的修身养性几乎功败垂成。激动缘于愤怒——为华为的咄咄逼人，也为上海贝尔的积弱避让。所幸此时笔者已经不再从事竞争对手研究，撰写此文便不是例行公事，可以无所顾忌，畅所欲言。17个小时里，笔者心无旁羁、奋键疾输，终于一气呵成。在寝室里随着强劲摇滚手舞足蹈，其痛快淋漓，心花怒放，实为近年来所罕有！
笔者不希望象陆放翁那样，留下一个“王师平定中原日，家祭勿忘告乃翁”的终身遗憾。在完成《华为进攻！》后，笔者的最大心愿，便是在不久的将来，能自信满满地撰写一篇《进攻华为！》。
难以想像，那时，该是怎样的快乐！
2000年10月29日 夜
于 贝尔新村
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