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具体的一个案例：
典型客户：某跨国公司的华北区
企信通使用者：大区经理的秘书
接收人群：华北区的几十位销售
客户特征：
u 典型地以销售为主营业务。
u 销售一般总是在外面活动，很少在公司内出现，所以有很多事情需要口头通知到每一个销售，比如客户大会、代理商大会、销售大会、各种培训的通知。这是各个大区的秘书们每天都要大量处理的繁琐事务。
使用的良好情况：
每天都会使用群发功能，如果遇到各种大会、展会的召集，或者要收集各种日常报销、销售数据、代理商数据，次数会更频繁。
公司内潜在的其他用户：
全国各个大区都会需要这种企信通业务，否则同样内容从总部下达，各地电话口头通知成百上千次，效率低下。
推广可能存在的障碍：
u 移动通常和这种大公司的哪个部门联系企信通业务呢？这个决策者是否了解本公司销售部门的问题？这些联系各个销售的任务都是秘书做的事情，而决策者可能很难倾听到她们的需求。
u 即使开启了这个企信通账号，那么谁负责在公司内部推广使用呢？没有来自于上层的命令，很难有人主动想到推动它。
u 再次，每月的购买企信通费用由谁出呢？一般每个大区的费用都是独立结算的，这些企信通费用将从大区经费中扣除，那么这就需要大区经理的批准。而制定合理的购买策略，才能够说服大区经理。
从前面的例子可以看出，推广缓慢有一部分原因来自于使用者本身的，所以推广业务时，要向那些销售公司学习，直接找到最终用户，解决他们的日常困扰，然后再向采购部门游说。
总结一下：
开启用户前：
u 移动营销中心接触的A公司某部门并不了解公司的潜在用户的需求，比如MIS部通常和其他部门矛盾重重；
u 移动营销中心并没有利益驱动，只是为了完成任务，还是国企的老风格；
u A公司某部门和潜在使用者所在部门会对费用的收取心存疑惑；
开启用户后：
u 启用帐号之后，A公司内部没有推广源动力，公司最核心的那些人很少使用，他们通常的沟通方式都是面对面沟通和拨打电话；使用者大多数是常驻办公室的人。
u 我们的建立联系人方式，其实是非常困难的，一个人手工建立几百人的批量导入文件，是一件苦差事。
建议采取的措施：
推广方面：
不要像移动那样公事公办地发函，而是拜访最终有可能使用的用户，从他们那里搜集意见，并以她们为样板，向主管部门游说。
移动找的客户都是那些企事业单位，但实际上市场中活跃着许多收费会员制的俱乐部（沃尔玛、普尔斯马特的会员俱乐部、大陆救援俱乐部、车友会、同学会、老乡会等等）、4S汽车销售店、业主会，他们比较少采用逐个打电话方式沟通，而通常集中在网络上活动。
制定灵活的价格策略（按照使用数量分为几档）和收取策略（按照收取时间分，根据信用给于不同的帐期）。
甚至于可以模仿南方一个代理商巨头的做法，招几百名中专生，告诉他们推广出去一家分多少钱，底薪很低，撒出去。
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