你言我语机制对“非强人”产品经理的作用：
> 集体智慧，大于一个“强人”的聪明
> 从产品经理的角色，其衔接/组织要远大于其决策/实施的作用
> 一个产品线的诞生，往往来自公司高层的一个点子，也可能来自编辑部/市场部的一个发现，或想模仿或想超越
> 往往点子出处无法完成“丰满”一直到“实施”“完成”的全部工作
> 团队建设，以及工作流的整个链条的建设，才是项目实现的保证，产品经理就是链条节点的有利连接
> 万事开头难，实现丰满的产品规划，是成功的一半，后续的系统设计和代码实施的效率往往取决于规划的成熟度
> 良好的“你言我语”机制，可以保证“集思广益”，同时，产品经理的岗位，由可以集中所有智慧于一点
> 有个形象的比喻，产品经理是论坛的斑竹，在“雕塑”系统里，他是定单讨论帖的管理者。
> 产品经理自然还赋有：确定“定单”版本的职责
> 在其认为可以实施的情况下，有责任人签字，就可以展开系统设计和代码实施了。
> “你言我语”是项目实施的过程管理前的重要一个工具。
> [注]讨论的文档交流的方式有很多种，纯文字，图片，格式文档（Word），Visio图，交流工具有MSN、MAIL等
> [总之]“你言我语”可以用“基于消息”的管理工具实现有效的组织和协调。
你言我语的责任岗位问题：
> 公司内部如果各个员工都是满负荷运做，没有良好的互相沟通的机会和时间，你言我语行同虚设
> 作为公司运做，消息传递机制，如同神经系统，其反馈速度是决定性指标。
> 大部分公司，高管层都是身处要位，且身肩重负的人，往往关系到公司决策的部分无法很好的彼此沟通
> 现象：无法做到“集体决策”，“强人衡强”，“团队建设薄弱”
> 解决此问题有2个方案：
a, 建立专门的“R&D”部门，“你言我语”机制在部门内部，相关的有管理职能的高层可以参与和过问
b, 为身肩重任的高管层减负，给出消息流通的机会和空间，并明确出此举措并非“夺权”
> 对后一个方案，还需要各自部门内部的能力均衡发展给予支持，绝对避免“强人”不参与，业务水平大幅下降的情况
> “强人”在公司的定位也许是很多公司都面临的具体问题，这问题的解决则是CEO的领导艺术所决定的。
> 对于“强人”的职能定义，应该负责部门内部的培训，将其好的工作方式和好的思想传达下去/作为公司的财富积累下来。
[注]：“强人”又称“变形金刚”指拥有超凡素质，无所不能的高人，往往可以一当十。对小公司来说，其去留决定了公司的“生死”。
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