一、 如何使用Project 2000来控制计划
1、 进度跟踪
在控制项目之前，必须将Project计划保存成基准计划，操作方法：工具－》跟踪－》
保存比较基准（注：在Project2002当中，可以保存为多个比较基准）。
项目在执行过程中，项目经理需定时（如每三天或一周一次），对项目的基准计划进行
REVIEW，检查实际进度与计划进度之间的偏差。操作方法：工具－》跟踪－》更新任务。则会弹出如下窗口。
案例示范：
假如，实际工期花费了11工作日，则在实际工期中输入11便可，完成百分比，则会自动计算，在下面进度控制中，便会体现实际工期比计划工期多用了1天。
注：也可采用直接双击任务栏，填写完成百分比、实际开始时间和实际完成时间。在填写完成百分比时，可建立快捷键，更方便操作。操作方法：视图－》工具栏－》跟踪。如图所示：
2、 未完成任务的查看
在项目跟踪过程中，重点会对未完成任务进行跟踪，那么如何显示出这些未完成任务的
信息呢？操作方法是：工具－》筛选－》未完成的任务。
案例示范：
3、 进度和费用偏差
由于保存了基准计划，所以就有了与实际情况的比较的基准。假如，在“用户需求调研”
任务实际多花了一天，需求分析双增加了“李四”来帮忙。这样，计划与实际便产生了偏差。
操作方法：在列中按鼠标右键，插入“比较基准工期”、“工期差异”、“成本”、“比较基准成本”、“成本差异”等列。这样就构成了实际与计划的对比表。
案例示范：
4、 项目跟踪甘特图
项目实际进度与计划进度的偏差，通过跟踪甘特图可以比较直观的看出来。优点就是
视觉上比较直观。缺点是偏差范围没有像第3点那样准确。两者各有所长。
操作方法：选中“跟踪甘特图”便可。在下图中，下面灰色部分表示原比较基准进度条，上面的蓝色部分表示实际进度条。从该图中可看出实际进度有后延。
案例示范：
5、 项目总体进展情况统计
从项目进度控制层次来看，进度控制可分为三层：总体进度控制、里程碑进度控制、
详细进度控制。对于总体进度控制，一般针对项目分管领导或总经理这一层次。他们通过关注的是项目总体情况。在Project2000中，将能很方便的提供出这些信息供高层管理者查看。
操作方法：选中菜单 项目－》项目信息－》在对话框中点击“统计信息”。例如从下图中可以看出：该项目在当前状态下，已完成总任务的28%，费用花了¥112,034.81元，总工期延期了1天，费用超支了¥3904.00元。
案例示范：
6、 挣得值法分析
挣得值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，又称偏差分析法。它
控制的原理就是利用已完成工作的实际成本（ACWP）、计划完成工作的预算成本（BCWS）、实际完成工作量的预算成本（BCWP）三个基础数据，来计算得出进度偏差（SV）和费用偏差（CV）。
假如，以第一个里程碑点200年1月21日作为检查点，来计算该项目的进度和费用偏差值。
操作方法：选择，项目－》项目信息－》在弹出的“项目信息”框中，将状态日期选择为：“2002年1月21日”。然后分别插入列“BCWS”、“ACWP”、“BCWP”、“SV”、“CV”等，从计算结果可得SV<0、CV<0，说明该项目在第一个里程碑点进度延期了，费用也超去了，必须采取控制措施或计划变更。
案例示范：
说明：由于检查点为2002年1月21日，而“需求分析”任务工期为5天，实际完成日期为2002年1月22日，所以的计划工作量的实际成本为8000*4/5＝6400；已完成工作量的预算成本为4000*4/5＝3200。图示如下：
一、 如何使用Project 2000来控制计划
1、 进度跟踪
在控制项目之前，必须将Project计划保存成基准计划，操作方法：工具－》跟踪－》
保存比较基准（注：在Project2002当中，可以保存为多个比较基准）。
项目在执行过程中，项目经理需定时（如每三天或一周一次），对项目的基准计划进行
REVIEW，检查实际进度与计划进度之间的偏差。操作方法：工具－》跟踪－》更新任务。则会弹出如下窗口。
案例示范：
假如，实际工期花费了11工作日，则在实际工期中输入11便可，完成百分比，则会自动计算，在下面进度控制中，便会体现实际工期比计划工期多用了1天。
注：也可采用直接双击任务栏，填写完成百分比、实际开始时间和实际完成时间。在填写完成百分比时，可建立快捷键，更方便操作。操作方法：视图－》工具栏－》跟踪。如图所示：
2、 未完成任务的查看
在项目跟踪过程中，重点会对未完成任务进行跟踪，那么如何显示出这些未完成任务的
信息呢？操作方法是：工具－》筛选－》未完成的任务。
案例示范：
3、 进度和费用偏差
由于保存了基准计划，所以就有了与实际情况的比较的基准。假如，在“用户需求调研”
任务实际多花了一天，需求分析双增加了“李四”来帮忙。这样，计划与实际便产生了偏差。
操作方法：在列中按鼠标右键，插入“比较基准工期”、“工期差异”、“成本”、“比较基准成本”、“成本差异”等列。这样就构成了实际与计划的对比表。
案例示范：
4、 项目跟踪甘特图
项目实际进度与计划进度的偏差，通过跟踪甘特图可以比较直观的看出来。优点就是
视觉上比较直观。缺点是偏差范围没有像第3点那样准确。两者各有所长。
操作方法：选中“跟踪甘特图”便可。在下图中，下面灰色部分表示原比较基准进度条，上面的蓝色部分表示实际进度条。从该图中可看出实际进度有后延。
案例示范：
5、 项目总体进展情况统计
从项目进度控制层次来看，进度控制可分为三层：总体进度控制、里程碑进度控制、
详细进度控制。对于总体进度控制，一般针对项目分管领导或总经理这一层次。他们通过关注的是项目总体情况。在Project2000中，将能很方便的提供出这些信息供高层管理者查看。
操作方法：选中菜单 项目－》项目信息－》在对话框中点击“统计信息”。例如从下图中可以看出：该项目在当前状态下，已完成总任务的28%，费用花了¥112,034.81元，总工期延期了1天，费用超支了¥3904.00元。
案例示范：
6、 挣得值法分析
挣得值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，又称偏差分析法。它
控制的原理就是利用已完成工作的实际成本（ACWP）、计划完成工作的预算成本（BCWS）、实际完成工作量的预算成本（BCWP）三个基础数据，来计算得出进度偏差（SV）和费用偏差（CV）。
假如，以第一个里程碑点200年1月21日作为检查点，来计算该项目的进度和费用偏差值。
操作方法：选择，项目－》项目信息－》在弹出的“项目信息”框中，将状态日期选择为：“2002年1月21日”。然后分别插入列“BCWS”、“ACWP”、“BCWP”、“SV”、“CV”等，从计算结果可得SV<0、CV<0，说明该项目在第一个里程碑点进度延期了，费用也超去了，必须采取控制措施或计划变更。
案例示范：
说明：由于检查点为2002年1月21日，而“需求分析”任务工期为5天，实际完成日期为2002年1月22日，所以的计划工作量的实际成本为8000*4/5＝6400；已完成工作量的预算成本为4000*4/5＝3200。图示如下：
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