微软亚洲研究院的管理方程式 微软亚洲研究院院长 张亚勤
通常，大型软件企业会组建研究院、实验室或类似的机构来完成其核心技术的积累和未来产品的预研工作。与政府或大学的研究机构不同的是，企业的研究机构在从事基础研究工作的同时，还必须为企业的长远发展着想，为提高企业核心竞争力服务。将其概括起来，就是企业研究院所需承担的三大使命——第一、帮助企业制订技术的长远发展战略，作企业“技术战略的智囊团”；第二、吸引一流的人才，创造新的知识，成为企业“研究成果的诞生地”；第三、把握技术趋势和市场发展动向、大胆创新，担当企业未来“核心技术的孵化器”。
我们应该从事什么样的基础研究呢？在这一问题上，我们已经达成了高度的共识。我们认定所从事的基础研究必须要有最新的构思和最新的理念，是世界一流的；必须要符合技术发展潮流和市场规律，是主流的；必须对用户、对企业、对IT产业的发展起到真正的推动作用，是有用的；必须立足于公司的业务情况，结合公司战略发展来设计研究方向和项目，并在不远的将来为公司创造价值，是相关的。
最近北京发生的SARS疫情使很多人都有机会重新审视自己生命的价值和意义，都更体会到亲情和友情的可贵。这些时日里，我除了能与家人更多地相处外，还有机会与沈向洋、张宏江及其它研究院同仁们一起共同回顾微软亚洲研究院四年多来的发展历程，对研究院在管理、文化及人才等各方面的特点进行了一些总结。这里当然有微软公司文化的积淀，同时也不乏研究院4年发展过程中的一些创新的经验和体会。我把它称之为“微软亚洲研究院管理方程式”。
定律一：IT= IQ（talents）+IP（intellectual properties）
与传统工业框架内的竞争参与者们相比，IT公司不一定有厂房、流水线和大量的物业实体，但其所创造的价值却可能更高——如果把微软、通用电气和沃尔玛这几个全球市值最高的企业放置到一起观察，我们会发现微软无论在企业规模、不动产总量、员工数目等各个方面均远远低于后两者，然而这并不妨碍微软在现有条件下继续提升投资者的信心指数。
所以IT企业的竞争优势更多地体现在“智慧资源”而非“物质资源”上——道格拉斯·恩格尔巴特（Douglas C. Engelbart）是鼠标的发明人，正是他最早把一个拖着尾巴的木头盒子与计算控制技术建立关联——当鼠标被学界一致公认为20世纪最为重要的发明之一，恩格尔巴特亦因其对人机技术的卓越贡献而先后获得“冯·诺伊曼奖”和美国“国家技术奖”，这绝对可说是实至名归，因为我们甚至无法用物质标准来衡量“鼠标之父”伟大发明的价值。
正如研究院前院长李开复博士曾讲的：信息技术时代，一个人所创造的价值，很可能超越过去的世纪里千人、万人所贡献出的价值；一个天才所创造出的价值，很可能超越同一时代千名、万名工程师所贡献出的价值。顺理成章的，对于时刻处在变革漩涡中央的众多IT企业（尤其是软件企业）来说，最为重要的、最值得珍惜的便是人的智慧。
IT企业通往成功的另一道“天梯”是构成企业技术核心的知识产权。以软件企业为例，由源代码、专利、Know-How和流程所构成的知识产权可说是IT企业（尤其是软件企业）赖以存在和发展的能量之源。
就软件企业而言，其发展模式大致是先寻求投资，之后调动力量展开研发，接着把产品推向市场，由此获得利润并为最终上市做好必要准备——只有在整条产业链呈闭合状态的前提下，才能实现产业的良性循环和企业的健康发展。然而，在数字化时代，智慧成果的无损拷贝是一件很容易的事，如果对知识产权的忽视成为一种普遍现象，必将使那些守法的软件企业难以积累核心技术、存储智慧能源。
由此可见，以技术为本的IT企业既要有IQ战略，也要有IP战略。企业想要不断逾越更高的发展峰峦，就必须采取措施吸引容留第一流的人才，给他们一个能够充分发挥其才能的空间，保护和尊重他们的知识和创造，使智慧的价值得以充分体现。
定律二：E = mC2
爱因斯坦从他的相对论中推导出了这条质能转换等式。该等式的物理学意义很清楚：能量（E）等于质量（M）乘以光速（C）的平方——但如果我们用以探讨IT企业的管理和文化，那么E= mC2便可以理解为：IT企业固然需要一大批有卓越潜质的人才（M），但更重要的——作为企业的领导者，需要寻找或创造一种快速发展的机制（C2），使这些人才的潜质得以完全的释放。在这个过程中，先进的管理方式、富于感染力的企业文化将在人才个体、人才与人才之间产生一系列正面的连锁反应，从而最大程度地为公司创造能量（E）。
IT企业可否突破“企业发展的常规速度”，关键便在于能否找到和创造一个这样的可产生连锁反应的机制。如何营造这样一种可产生“智慧聚变”的环境？这是管理者必须深思慎举的大问题。首先应该是发挥已有人才的品牌效应。研究院前院长李开复尚在卡内基梅隆大学就读时便开发出了击败人类世界冠军的电脑（1985），之后无论在Apple、SGI，还是在微软，他都表现出了令人激赏的专业才华和运筹帷幄的管理能力；我们的两位副院长沈向洋和张宏江，前者是全球计算机图像处理研究领域的顶尖高手，后者则是多媒体视频检索处理技术领域的世界级专家。李开复、沈向洋和张宏江在各自的研究领域有着极高的知名度——借助他们的“品牌”，研究院得以在相对较短的时间内汇聚了中国和美国的一大批技术高手，从而形成了今天这样的规模。最近，IBM“深蓝项目之父”许峰雄博士回到北京加盟微软亚洲研究院，再次证明了我们这一策略的正确性。其次，吸引人才以外，我们还需要在现有条件下培养人才，使他们淋漓尽致地发挥出各自所蕴含的潜质。众所周知，做研究、搞项目、写文章不仅需要IQ，还需要EQ（情商）。在研究院，我们有一个被称为“明日之星”的人才培养计划，该计划包括一系列旨在提升研究人员工作技巧和职业素质的课程，涵盖了研究、开发和企业文化等多个方面。事实证明，这个人才培养计划的确起到了它应有的作用，我们的研究人员普遍反映这些课程让他们“找到了事半功倍的途径”，而且“视野更清晰了”。最后，吸引人才、造就人才仅仅是完成了企业的“能源储备”，如何利用这些“能源”，使之发挥最大的“能量”呢？这就需要管理者为人才提供“发挥能量”的环境、过程以及必要的“刺激”。数字墨水分析技术的发明者王坚加盟研究院前在大学里教授心理学。他曾说起过，研究院没有等级观念的壁垒、没有论资排辈的习俗，这是一个能够让研究人员安心去做“可以记一辈子的大事”的地方。不过，“可以自由自在做自己想做的研究”只是一个方面，研究院内并非没有压力，对于那些习惯于“坐着想事情”的人来说，我们的各个项目组之间你追我赶、不甘人后的这种氛围肯定会让他无法适应。
总的来说，一个企业能够具有多大的“能量”取决于人才的素质以及发挥人才全部潜能的机制。
定律三：∆V x ∆P ≥ α
海森堡测不准原理是量子力学中最重要的理论之一。在我们对IT企业的管理方式和文化内涵进行研究时，如果把“测不准理论”的两个变量代换为企业目标的准确度和风险度，就会了解到企业在准确度和风险度之间不可能完全精确，这导致了两种截然不同的文化和管理模式。
一种是企业在确定发展目标或一个研究机构在评估研究课题时表现得极其谨慎，务求准确无误，把风险控制在最小的程度，这样虽可能得出某种“完美的常量”，却也往往因为谨小慎微、固步自封而丧失先机——IT产业的发展可以用“瞬息万变”来形容，所谓“只有快鱼吃慢鱼，没有大鱼吃小鱼”，不愿承担风险，不想制造错误反而会让企业在竞争中处于被动不利的位置。
微软的管理和文化属于另一种。在确定发展目标/评估研究课题时，我们所强调的是“鼓励创新、允许失败”。即便风险再大，也不能够安于现状不思进取。了解计算历史的人都知道，20世纪80年代，在从字符界面的DOS向图形界面的Windows过渡时，当时的情势是：如果微软抱紧DOS不放，结局是安逸地死去；如果选择冒险，转型过程可能会非常痛苦，结果也不一定成功，但比尔·盖茨情愿一试。现在想象，假若微软没有这种“把整个公司都压上去”的魄力，恐怕现在早已不复存在了。
.NET是另一个整个公司的又一次大的 “赌注”。成功了，微软便会再一次置身于领先者的地位；失败了，也可能就此一蹶不振。但截至目前，大家看到的是，微软上下员工对不可测知的未来夷然无惧。微软亚洲研究院同样承载着微软的这一管理和文化特色。研究院不欢迎那种“不做事，少犯错”的人——选择课题时，大家宁愿去开掘那种难度极大、风险莫测但可能给公司、给用户带来巨大利益的项目，因为投入大、风险大，成功后的影响也大——对于那些研究难度小、没什么风险但同时也没有什么影响的项目，尽量不去涉及。
各个局部的高速发展必然会让整个企业的运转始终维持高效率。研究院各课题组正是在“创新而不因循”的机制之下不断创造着全新的技术成果，近年来，微软亚洲研究院无论在技术成果总量方面，抑或在技术成果转化率方面均取得了中所瞩目的成就，这与我们坚持创新、敢冒风险是分不开的。
研究院刚刚成立时，仅由一个个课题组构成；现今，除课题组外，我们还成立了新技术开发部和特别项目组——前者是课题组与公司产品组的桥梁，有助于打通高深技术与客户需求之间的壁垒；后者则希望成为微软公司全新技术、产品的孵化器——我们的期望是：5至10年后，能研究开发出像Windows、Office这样意义非凡、影响巨大的新的产品系列。
当然，鼓励冒险不等于鼓励失败，允许犯错不等于允许愚蠢。无论是企业确定发展方向，还是研究机构评估技术课题，都应该把握一些基本原则——这当然是另一个话题了。
定律四：Ec Ò ∞ 热力学第二定律
1850年德国物理学家克劳修斯（Rudolf Clausius）提出“热力学第二定律”的定性表述；15年后，他又首次引入了“熵”的概念。作为19世纪最伟大的科学发现之一，热力学第二定律说明：随着时间无限推移，封闭系统中的状态是逐渐倾向于无秩序，熵趋于无限大，有规律而可用的能量趋于无限小，最终归于熵寂死的混沌。
IT企业也是这样。一方面需要企业建构一个开放的环境。在全球技术共享化的今天，任何可能导致闭塞和封锁后果的举动都会让企业或机构无法辨识远处的机遇和危机，进而延缓前进的步伐。自成立的第一天起，微软亚洲研究院便始终贯彻开放的原则，与海内外知名学府、学术机构频繁交流，邀请获诺贝尔奖、图灵奖的世界顶尖专家来华访问，同时也鼓励我们的研究人员走出去与国内外高校和科研院所的同行们交换研究心得。开放的研究环境有利于研究人员第一时间了解到研发领域最新的学术成果，开拓了他们的眼界，增强了他们的学术素养——在这样的环境下，人才成长的速度自然就更快。
另一方面是与中国及国际范围内的学术界同仁分享技术成果。迄今为止，研究院已举办了四次研究成果开放日活动，并邀请了一些国内外的专家和部分高校师生亲临参观；课题组还积极参与一流的学术会议，并把新的研究心得发表在著名的期刊上；研究院还大力资助计算机相关学术领域的学子们，并敞开怀抱欢迎他们到研究院亲身体验浓郁的学术氛围……
开放的研究环境、共享的研究成果为微软亚洲研究院赢得了学术界的认可乃至赞誉，同时对我们的研究人员也是一种莫大的鼓励。经验告诉我们，IT产业的技术更新速度极其迅疾，对企业来说，开放意味着更多的生机、更多的可能，无论对管理、经营、文化来说都是一样。
定律五：1+1≥3
这条定律是有关企业的内外合作。合作的前提首先必须是双赢的。此外，在考量合作必要性时，应注意到一个良性的合作应该可以实现非线性的价值，如果一项合作给合作双方带来的实质性收益要小于双方为合作所进行的投入的话，这样的合作就没有什么意义和物理基础。我称这一定律为企业间合作的充分必要条件。
先谈谈微软亚洲研究院的内部合作机制。研究院的科研人员主要来自中美两国。在敢冒风险、有雄心壮志、能学习和适应不同环境等方面，中国学者和美国学者具有共性，但由于学术背景和生活经历并不相同，两国人才也各有其特点：中国人才往往坚持实事求是的作风，克服困难的毅力比较强，理论基础尤其是数学基础非常扎实，编程能力不同反响，而且守纪律、讲服从——只是在主动性、独立性方面稍弱，有时候明明有想法而不敢直说。美国人才富于创新精神，对自己感兴趣的问题有热情、有主动性，独立从事研究的能力较强，题目想得远、做得深，沟通方面，也总是能够直率地表达自己的意见，甚至为坚持己见而不惜争论和批评——只是在需要协同作战时配合性相对差一些。经过短暂的磨合，研究院的中美人才已完全实现了“合作无间”。这是因为我们的研究队伍在工作中有明确的研究目标和严格的评价标准，为达到预定目标，我们不排斥任何工作方式。所以我们的研究人员能够激发出最大的热情、发挥出最大的潜力，合作的成果也因此而往往超乎我们的预期。
对外合作方面，这些年来，研究院与学术界、与同行、甚至与竞争对手在科研问题上深入沟通，取长补短；同时还与大洋彼岸的公司产品组同仁通力合作，扫除一切时间和空间的障碍，为把最优秀的产品奉献给客户而接近我们的所能——Office XP、Tablet PC、Windows MovieMaker 2.0等产品均是这种“1+1≥3”的合作机制的产物。
然而，“善于合作”决不能等同于“无原则的合作”。微软亚洲研究院非常重视对合作的“评估”，我们坚持任何合作都应该给双方带来双赢的、“1+1≥3”的成果。所以在选择合作伙伴、确立合作机制、监控合作过程、审查合作成果的全过程中，研究院都会秉持极其慎重、高度负责的态度。客观地说，成立至今，研究院在内外合作方面比较成功，很大程度上要归功于我们坚持“1+1≥3”的合作原则。
五个方程式是对微软亚洲研究院管理和文化一个“提纲契领”性的总结，可能多了一些书卷气，但它的确高度概括了研究院的整体战略定位及管理模式，诠释了研究院对人才和创新的认识，揭示了一个健康良性的科研机制在人才发展过程所起的重大作用。如果这些经验能够对我们的众多国内同行有所启发，那便是我写这篇文章的最大收益了。
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