好了，如果你是一个希望能够提高生产力，增加自己智能资产的工程师。
你该如何做才能让别人觉得你表现杰出呢？
在我们这个研究之前，这个答案并不存在。
无论是在学校或是在职场中，没有任何地方在教培养杰出表现的工作策略。
大多数的人藉由试误法来验证自己的想法。然而，许多计术上极有竞争力的
工程师因为在这个过程中犯了太多错误，使得他们的整体表现仅仅比平均稍高一
些而已。
例如，他们可能没有采取主动积极的态度，或者是他们在对整个组织重要性
不高的方面主动积极。
我们发现，改变你做事的方法以及和别人共事的方法是有必要的。
表现杰出的人事实上做事的方法和其它的人有相当的差异。
他们将他们的工作策略融合到每天的表现中，产生一个前后一致的行为准则。
任何一位具有足够聪明和动机的工程师都可以获得卓越表现的能力。
尽管如此，这种生产力的发挥并不是像大爆炸一样的释放出来。
也没有魔法药丸或是神奇子弹可以让你瞬间出类拔萃。
而是藉由九个互相结合在一起的工作策略为基础发展起来的。
以下依照重要性排列，分别介绍这九种工作策略。
1. 闪亮的轨迹(Blazing trails)
你对于之前提到的Lai和Henry的看法是什么？ 你是否觉得Henry被低估了?
因为他只强调技术上的竞争力并不公平？或者Lai受赏识只因她会闲聊？
一般的员工，如Henry，脑海中的主动积极是：想出一些新的想法可以让他
们的工作做得更好，或是在公司主cv动帮忙一些额外的事情，例如规划年度野
餐或是号召同仁去捐血。
实际上，Henry觉得他自己很主动，『我收集了最新的技术文件并学习了最
新的软件工具，因而我可以将我的指派工作做得极好。没有人叫我做这些。』
Henry这样告诉我。
Lai很清楚而Henry并不了解的一个关键是：
只有特定的行为才能让别人觉得你主动积极。
主动积极的真正意涵是：
主动追求超过自己职权范围的更大责任(例如Lai主动帮忙安装新
的软件工具)。同时仍然能够完成自己的主要任务。
能够额外付出心力来帮助其它同事或是团队，就像Lai主动帮助
她的同事应付难缠的程序。
当有重要的任务出现在每个人职权中间的灰色地带时，能够主
动承担起责任，并且将任务完美达成。
对于认定的目标或是计划，不屈不挠地坚持直到成功地执行完毕。
就像Lai在帮忙安装软件时以加班的方式完成原先的构想。
在一般人的印象中，唯一值得主动去做的事是发明一个商业上成功的新产品
，比如说发明对象导向的Java语言。如果你花了许多心力，却无法在华尔街日报
头版上刊登一篇赞美重大贡献的文章，那你主动的努力就白费了。
然而，在我们的研究中，杰出的工程师都坚信：虽然他们非常期望够主动积
极地做出巨大的贡献，日常中的小贡献，日复一日地累积起来，也可能造
成同样的影响力。
不只这样，他们发现通常一个重大的发现是在一连串较小的努力之后，慢慢
形成的。如果你自己的工作态度是不注重在小地方采取主动的态度，则你所
累积的贡献会逐渐干涸，而重大的突破永远都没有机会发生。
例如，Lai主动帮助同事处理一个繁琐的程序，可能可以让她的同事获得一个喘息
的空间，而这正是在工作上要产生有意义的突破所需要的条件。
杰出的工程师同时也相信，你可以主动做出贡献的程度会和你的经验直接
相关。Lai在还是新进人员时，大家并不期望她承担太大的责任，但是她主动对
周遭的人做出一些小贡献为她的同事带来一些意外的惊喜。
同时也很快地让其它人认同她是一位有生产力的工程师。当她越来越有经验之后，
大家才会开始期望她能够主动地承担更高难度，风险更高的任务。
我们对Lai, Henry及其它数百位其它工程师的观察发现，对于任何一个有竞
争力的专业工作者团队，新进人员必须展现主动积极的精神。
这样的态度不只会让主管感到满意，更重要的是，你的同事和客户也会因此而欣
赏你的表现。同事们期望中的工作伙伴不会将自己局限在职务说明书中所列举的
任务中。
他们希望他们的同事可以像Lai一样愿意做超过自己职权范围以外的任务。因为
他们知道，如果一个新进的人员的工作份量比自己少，自己就要承担更多的责任。
他们需要能够延伸自己责任范围的工作伙伴，无论是和同事更能搭配，提供客户
更好的服务，或是更能应付市场的迅速改变。
不只是主管和同事，客户们也会期望他们所接触的员工具有这些特质。
如果一个新进人员没有办法满足这些期望，他们可能会和Henry一样，被归类为
有能力但是生产力不足的员工，无法对整个团队做出正面的贡献。
2. 知道该问谁(Knowing who knows)
一般的员工对于建立人际关系网络的想法仅止于有管道可以得知最新的办公室
八卦，或者是和自己领域中的人及猎人头公司的主管保持联络，以便于日后可
以转换更好的工作。
杰出的工程师除了上述的管道之外，另外维持了一种更重要的人际关系网络。
因为他们了解，目前社会信息过载的程度已经使得很少人具备完成工作所
需的所有信息。他们可能具备50-80%的知识，但是除非有办法能够将剩下
的部份补起来，否则他们的工作就无法顺利完成。有效的人际联系正是他们
补足信息不足的方法。
善于利用这个联系的人很清楚必须事先和各领域的专家建立可靠的双向联络管道。
这个联系网络中的专家们可以藉由彼此的帮助完成手边的重要任务。建立这个网
络的主要的目的，是希望尽可能地降低本身的知识不足以胜任新工作的机会。
有效的人际网络和一般人的人际关系有两个最大的不同点：一是有效的人际网
络包含了对的人，二是获得响应的速度快。
他们所认识的专家可以第一时间就提供正确的答案。
一般人则比较常得到错误的信息，通常是因为问错人，或是知道答案的专家并不
在他的人际关系网络中。
他们可能因而被误导，或是继续盲目摸索。
反应迅速的的人际网络可以使得优秀的工程师迅速的获得自己所缺乏的信息，
而能够比其它的人更早继续进行工作。假设他们花了半天的时间来来问到他们
所要得答案，其它的人大概要花一两天的时间，而且通常得到的还是错误的信息。
长时间下来，累积的差异相当可观。
优秀的工程师因为建立了更有效而且更迅速的网络，生产力得以进一步
的提升而能够超越普通的工程师。
即使是具有相同的天份，光靠自己总是有所不足。
Andersen Consulting, 一家国际性的顾问公司，指派公司的一位信息技术顾
问 Claudio 来撰写一份时限很紧的合约提案。这是一份五十万美元的合约，
内容是提供生物技术公司所使用生物化验程序的信息技术支持。
Claudio记得他有一个大学同学现在在生物技术领域中最有名的公司Genentech
Inc.上班，因此与她联络，而她则介绍了一位专攻生物化验程序的同事给Claudio。
仅仅用了两通电话，他就获得了完成他的合约提案所需要的信息。
发生在Claudio的另一位同事，Newt身上的状况就不同了。和Claudio一样，Newt
也需要相同的信息。但是Newt并没有运用自己的人际网络，而采用了公司的建议，
将他的问题贴在公司内部的电子留言板上。
第二天，他发现计算机内有40个响应等着他去处理。
这些响应的答案有许多是彼此互相抵触的，但是由于他并不认识这些提供响应
的人，无法判断其中回答的品质。他只好一个一个的去了解和确认这40个响应
的内容。
因此，当Newt还在为他获得过多的信息而伤脑筋时，Claudio已经利用他有效
率的人际网络将两人的差距越拉越大。
针对信息获得的问题，目前高级主管们普遍的作法是以改进公司内部计算机
网络作为解决方案。主管们花了数百万美元的经费在新增计算机硬件及软件上
面，相信像Newt这样的员工可以用email解决他们的困境。
但是成功的人际联系通常建立在一对一的直接沟通上，比较不人性的计算机
网络广播往往效果不佳。
杰出的工程师会花许多精神在建立，维系，及运用由一群专家们彼此互通有
无所组成的高效率人际关系网络。和其中有没有使用高科技没有直接的关系。
未完待续
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