“当今全球竞争异常激烈，产品大同小异。你的成功或失败98%在你员工手上，”Caliper, Inc.（编者译：卡利伯公司）的创始人兼行政总裁Herbert Greeberg（格林勃）说道。该公司研究了172位销售经理的特性。“销售队伍的人员素质归根结底在于其领导的素质。一般销售经理仅确保系统运行正常，而领袖则能推动事态发展。他们令其周围的人更加出色。”
卡利伯公司的研究找出了销售领袖的七大关键特性：
*你必须果敢有力。卓越的销售领袖知道何时采取何种方式表示自己强硬的态度。他们知道如何坚持自己的权利。“果敢有力是领导力的支柱，”特种化工品企业D.A. Stuart（编者译：斯图特公司）部门副总裁Jim Marcrum（马克伦）说，“软弱无力的人不会成为好领袖。”
Sentrol Inc.（编者译：森罗公司）副总裁Raymond McDermott（麦得莫）发觉其手下一位销售经理由于希望多陪伴家人，而未能花足够时间与其销售代表一起在外奔波。“我把他请到办公室，很明白地告诉他，我知道家人好十分重要，”麦得莫说，“但我同时提醒他，这是他的工作。如果他需要这份薪金和威望，就必须与销售代表一起在前线冲锋陷阵，成功完成工作。”
这位销售经理并不喜欢这次谈话，但他希望留住这个位子，因此他接受了。“他现在按我的要求在做。我们没有争吵，也没有分辩。”麦得莫说道。
*你必须有内在驱动力。销售领袖不仅仅对说服客户有兴趣，他们还能驱动自己去激励销售代表采取行动。
GBS Printed Products & Systems Inc.（编者译：GBS印刷品和印刷机械公司）地区销售副总裁Dennis Kinard（基纳德）手下有名销售员。他在过去13年里一直表现出色，但现在其销售业绩却下滑了，主要原因是他的几个主要客户破产了。这位推销员没有去开发新的业务，反而一味哀叹命运不佳，听任业绩急剧下降。基纳德与他约定了时间总结业绩。“我请他一起吃午餐。我并没强调他的业绩下降了，他可能会面临危机，”基纳德说，“相反，我对他说你有能力做得更好，”
这位销售代表对这种方式作出了“积极”反映，因为他并没有觉得受攻击或被贬低。这次会谈取得了立竿见影的效果：两个月后，这位销售代表的月销售量达到了两年半来的最高点。
*你必须有内在韧劲。 销售代表推销失败时，他必须有一种内在韧劲，以保持乐观态度，开始新的销售拜访。销售领袖还有一项任务：他不仅自己要能从失败中解脱出来，还要保证其销售代表也能从失败中解脱出来。
斯图特公司的全国销售经理Timm Hayes（海斯）与他的一位地区销售经理、一位销售代表和一位产品经理失去了一张250万美元的单。“我们非常沮丧，简直是伤心欲绝，”海斯说。在遭拒绝的那天，海斯及其团队成员会见了这位潜在顾客，索求他们为什么会失败的反馈意见。“我希望自己的销售队伍养成这样一种习惯，即问问自己为什么失败并不可笑。”
在后来的一个星期里，海斯与其小组反复开会总结哪些方面他们认为做得对，哪些方面他们原本可以做得更好。海斯认为，无论情况如何，令销售代表正确处理失败的关键是帮助他们尽快正确对待失败。他说：“我告诉他们，我们必须总结业绩，然后继续前进。”
*你必须敢于冒险。卡利伯公司的格林勃说，在激烈的市场竞争中，胜利通常属于那些乐于“大胆尝试，不怕失败”的领袖。“在销售领域，销售领袖总是在不断冒险。是否该雇用这个人？是否该做这张单？在这个产品大同小异的市场，那些三思而行不敢冒险的领袖只能被这个世界甩掉。”
有时候，发展一个新客户也是件冒险事。Pace Analytical Services Inc.（编者译：佩司分析服务公司）营销和客户服务经理Greg Whitman（惠特曼）曾目睹某客户公司的6位高层经理辞职开办了他们自己的环境咨询公司。“一开始，别的实验室没有一家愿意在没有资信调查的情况下跟他们做生意，”惠特曼说。但他却在别人不敢涉足的地方看到了机遇。他与新公司的一位合伙人打过交道，因此信任这位合伙人。“新公司开办仅一周，凭着对他的信任我向他销售了我们的服务，因为我知道他是守信的，”他说道。
惠特曼的赌注下对了。新公司30天之内就结了账，并不断要求佩司公司提供服务。
*你必须有创新精神。冒险与创新精神是分不开的。出色的领袖知道“老办法”并非总是“最佳办法”。在一个日新月异的市场中尤其如此。
斯图特公司的海斯手下一名销售代表叫Paul Dyne（戴恩）。他与一家大客户建立了密切关系。该客户表示有意与斯图特公司遍布全球的多家分支机构作生意。戴恩询问海斯，他是否可以成为这家客户的经理，因为这家客户是他开发的。这个建议听起来很好，但有个问题：斯图特公司的销售人员是按地区分工的。如果戴恩管理了该客户在其它地区的销售，其它地区的销售人员会感觉自己受到侵犯。
海斯的解决办法是，戴恩负责与这家客户的初期业务往来。随后，他要将此业务移交当地销售人员。公司则提高他所有业务的佣金率以示奖励。“这是对他开创了此项业务关系的奖励，”海斯说，“要是早几年，我们会对戴恩说：‘不行，那不是你的领域，我们必须遵守地区划分原则’。但我们却决定打破常规，因为我们看到了一个机会，可以帮助公司发展。结果，这家制造商成了我们的大客户。”
*你必须有紧迫感。销售领袖知道“马上”行动对留住业务非常关键。“紧迫感就象一道巨大鸿沟，把出色的领袖与一般经理区分开来，”斯图特公司的马克伦说。
佩司分析服务公司赢得一项大工程，为两家石油公司的合资公司检测地下水。接到任务后，惠特曼即向员工传递紧迫感。“我告诉我的销售代表和项目经理：这个项目影响大，并且竞争强，”惠特曼说道。在地下水样品送达之前，惠特曼即结束了实验室的其它工作，并设立了一周七天双班倒制度。这在佩司公司是不寻常的。结果，实验室只用了5天即完成了该项目。客户原以为要10天呢。
对惠特曼来说，此举可谓一箭双雕：客户又给了佩司公司新的业务，同时该项目也为实验室设立了新的速度和效率标准。但惠特曼也警告说，不要为紧迫而紧迫。“并非每件事都很紧迫，”他说道，“对客户来说很紧急的事，对我们不一定也紧急。”
*你必须善于体恤下属。销售领袖强硬、主动、大胆，但他们同时也有一颗心。他们的同情心不少于其竞争热情。
去年年初，Walt Disney Attractions Inc.（编者译：迪斯尼娱乐公司）的销售经理Paula Gerhold（格霍德）在公司一次全国销售会议上碰到两位新销售代表。这两位销售代表希望谈谈他们与一家地区性旅行社一起在一家旅游杂志上作广告的想法。他们对这个项目很热心，但考虑得还不周密。例如，他们连启动这个项目的一些基本信息都没有：杂志的出版商、制作广告的最后期限、技术规格等。
“糟糕的销售经理可能会因为他们不知道的信息，打他俩手板。”格霍德说道。但她却采取了更和缓的作法。格霍德告诉他们，她同他们一样也很想做成这事，但他们需要搜集更多信息，并一一列举了所需要的信息。
不久，两位销售代表带着一份详尽的广告宣传计划来见格霍德。“我认为他们的想法非常好，我不愿压制他们的积极性，”格霍德说道。“问题只是销售代表有时热情四溢，而对细节不够重视。作一个体恤下属的领袖，就要善于倾听、领会并帮助员工理解。”
但格霍德也指出，“体恤下属，还意味着要让你的人行动起来。”
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