新任项目经理面临的问题
我身处在党政机关的信息中心，现在负责一个机关OA的项目，
现在有以下几点需要大家帮我分析下：
（1）我以前是做网站建设和后期管理维护的，对代码编写不是很在行；
（2）现在项目组成员就三个人，明年的2月要交活，其中另外两个同事技术比较强，可以说，这个项目主要靠他俩去完成，我在里面也要参与模块代码编写；
现在领导叫我负责，可我没有着方面的经验，我不理解我要做这个位子要从哪先入手？我看过论坛里的帖子，多数是经验之谈，可对于我这个初出茅庐之辈，有些过高，我精简了项目模版，按模版的一期一期走，同事认为时间紧任务重，没有时间做这些工作，把我全部否认了，可我自己技术没人家过硬，只能听罢。我想知道大家作为项目经理刚开始的时候，拿到一个项目从哪入手，对于下属的技术水平比自己高时，该采取什么手段？？？
答1：
恭喜你能有这样的机会，领导能这样器重你，你就更应该好好的把，这个工作做好了。
自己有不明白的地方是很正常的，能积极的寻求解决的方法，就这一点已经比很多人强了。我相信你一定能成为优秀的项目经理的。
在这里我只能给你一些我个人管理中总结的一些方法的过程。现在也只是就你的问题开个头。希望我们能共同探讨并一直通过这个贴子交流下去。从而我自己也能得到一些提高。
这是我个人的一些这个项目启动阶段的一些建议：
一. 建立项目团队定义团队角色。
首先 定义项目经理也就是你自己，这里我要说的是，作为一个项目经理，所作的工作主要是决定“做什么”（即what），而不是“怎么做”（即how）。对于你现在的情况这一点我个人认为尤为重要。（切记）
之后 可以建立一个技术核心，解决“如何做”（即how）的问题。当然这也不是必需的，团队士气，氛围，个人技术透明化都是解决“如何做”的好方法，但在你还没有什么经验的情况下，还是不太建议利用“文化”来解决这个问题，最好才有制度管理，所以最好还是建立一个“技术核心”。这个角色不一定是现在你这团队内部的人，但一定要是你所熟悉的人，以减少不必要得风险。
最后 在团队内部明确角色职责，使大家明白，没有上下级关系。只有角色之分。项目顺利完成才是共同 的目标
二. 制定项目初期计划
首先. 你是决定做什么的人，所以一定是由你来做计划，建议使用ms project 很好用。建立项目的初期计划很重要，我不知道你们 项目现在处于什么阶段。我只能假设在启动阶段，连需求调研都没有开始。
之后. 建立WBS。千万不要以为这是理论的东西，这对于作计划很有好处。现在你所处的阶段不可能wbs作的很细，wbs 的深度细化是项目逐步发展的过程，所以不要妄想，一下就把所有的工作包都找出来，但在这个阶段，把wbs 作到深度第2层是绝对有可能的。（最后 提供一些个人的小经验，用project制定wbs时，广度分解工作最好以“所作的工作为单位”而不是以“工作的时间为单位”。比如：“编码第一阶段//编码第二阶段”这就是以时间为单位。而应该是：“A 功能编码//B功能编码”。这样你以后计划发生变更的话，计划很好调整，也使计划很灵活）
最后 尽量找出现在能找出的工作包，并为其分配资源，确定工作的目标，和寻找“怎么做的问题”以便以后进行控制 。
制定计划很重要 一定要重视，其实除了进度计划，最好还能制定风险计划。并全部体现在project 中。关于如何更好的制定计划，以达到更少的遗漏任务（工作包），最有的资源配置，最短的进度，最低的沟通成本（主要对开发型项目）。等你先制定一个初期计划后，我们在一起针对你项目实际情况来做详细的讨论。
祝你项目成功！！
答2：
做事先做人，这是我工作的经验。
首先，你千万不要以为领导培养你，然后沾沾自喜
这一点是忌讳的。做技术的和做行政的思维略有不同
特别是作为编码机器的程序员，他的先入为主的思想
特别强烈，你需要先从私人感情上与他们做很好的联络。
其次谈到工作，对于编码来说，不是你的工作重点，你的
工作重点是把握好整体的应用，理解，并传达好各位领导
和同事对你们IT部门的要求。
你再初为领导的时候，注意以下三件事情
1：把握好每个人的代码的质量，代码质量不仅仅
是他们的代码写的如何漂亮，算法和SQL如何复杂
而是格式是否统一，使用编码是否统一，所有字段是
否能清楚表明字段含义，程序段是否有注释等。
2：进度，每个软件企业或团队都应该有自己的一套项目
管理的模板或者表格，但是否一下子能被接受呢，是否
真的影响进度能，呵呵，这就需要用你的人格魅力和权利
平衡进度和标准化项目管理的协调性。首先是进度，不要让
他们有理由把责任推到你的头上，也不要让领导认为你的无能
导致了项目的延期。
3：测试工作，这一点比较重要，测试有很多内容，这一点不需要我说
但基本的测试工作需要你去完成，否则，在领导面容易让你威信扫地。
我说的是针对您个人作为初为项目经理的意见，不是作为一个严格
按照IT项目经理的标准去衡量和要求，什么事情都一步一步进入佳境
只有你征的部下的理解和支持才能把工作作好，否则，再精深的项目
管理经验也帮不了你。
三个人的团队，在非专业公司里很难严格按项目管理制度来管理项目的，从实际出发，当前的模式不妨粗放一点。
弄清楚三点：
1、确保授权得到合理应用，自身姿态调整好。
2、充分尊重其他技术人员的意愿，在总体进度、计划得以保障的前提下，更多参与到项目中，一同制定项目计划，编制相关文档。
3、明确权责、业绩的关系
所有的技术人员都知道项目文档的重要性，如果缺乏约束机制，大多数人是不会写的。你要争取技术人员的支持
本文地址：http://com.8s8s.com/it/it33733.htm