许多人都用过Borland的产品，就像我和正在阅读本书的读者一样。有的人非常喜欢
Borland，有的人则只把Borland当成一个普通的软件公司。不可讳言，软件人员对于
自己使用的工具或语言，总有着一股喜爱和狂热。当然，在爱屋及乌的效应下，他们
对于推出工具或语言的公司自然也有了类似的情结。
对于许多软件人员来说，"Borland"这个名字是非常可敬的。因为Borland敢于对抗
Microsoft，历经十几年仍然屹立不倒，而且还能不断地推出令人惊喜的产品。这令
人印象深刻，使人打心底里佩服。当然，Borland的产品品质有高有低。面对优秀产
品，总会让人高兴不已，让人有少康中兴、打败Microsoft、一吐心中闷气的愉悦；
相反，对于并不令人满意的产品，又有一种恨铁不成钢、混杂着担心Borland未来的
焦虑感。这种既期待又悸动、心情上下反复的感觉，是那些不喜欢Borland产品的人
所不能体会的。
在十几年的发展中，Borland展现了强劲的生命力。在每一个关键时刻，Borland以不
同的产品、技术和策略度过了一次又一次的挑战和难关。虽然Borland始终代表着除
了Microsoft以外的最大独立软件开发厂商，可事实上，她从创立一直到现在，已经
历经了三个重大的转变。这些转变不但影响了Borland产品的走向，也影响了Borland
的组织架构以及未来的发展。不知喜爱或是关心Borland的读者是否注意到这些转变？
在继续阅读本章的内容之前，不妨先回头想想您是否知道这些转变。
Philippe Kahn，产品和技术为主的Borland
Borland的创始人Philippe Kahn代表的是Borland第一时期。在Philippe Kahn主掌期
间，Borland从无到有、茁壮成长至全盛，成为全球瞩目的、世人最看好的软件公司
之一，继而业绩快速下滑终至差点解体。Philippe Kahn创造了Borland最辉煌的软件
王国，也差点成为亡国之君。先不论Philippe Kahn的功过如何，总之，在他主控的
时期，Borland最注重产品和技术，甚至日后Borland的命运也似乎和Philippe Kahn
的个性有着密切的关系。
恃才傲物的Philippe Kahn从来不给美国华尔街的分析师什么好脸色。1991~1993年，
是Borland最会赚钱的时代，也是Borland内部生产力最高峰的时期。当时Borland的
股票价格高高在上，最高时期曾经每股单价超过了100多美元。在那个时候，Philippe
Kahn几乎是Borland的国王，拥有Borland大量的股票。功成名就的Philippe Kahn认
为Borland的成功都是他的功劳、都应归结于他的领导，况且Borland的实力和产品非
常坚强，不需要为那些华尔街的分析师进行什么公关工作，Borland的股票仍然将是
投资大众的最爱。因此，当华尔街的分析师希望Philippe Kahn能够向他们说明Borland
未来的开发方向以及公司在管理和财务方面的信息时，Philippe Kahn并不理会这些
分析师。所以，在Philippe Kahn时代，Borland和华尔街的关系并不好。
有一次，华尔街的分析师邀请了许多公司的CEO演讲，其中也包括Philippe Kahn。没
有想到，Philippe Kahn的现场演讲却完全不给这些分析师面子，还嘲笑他们是笨蛋，
因为Borland完全不需要任何的分析，Borland就是最好的公司，投资Borland准没有
错。Philippe Kahn这个自大而且不给面子的行为终于惹火了许多华尔街的分析师。
这不但使Borland和华尔街的关系更为紧张，而且，许多分析师也常常借机修理Borland
，
宰杀Borland的股票。更糟糕的是，在Borland从1994年逐渐走下坡之后，许多分析师
更是落井下石，看坏Borland的未来。因此，不时地有Borland将会关闭、被并购或
是被拍卖的不实消息散出，让Borland的股票价格快速地往下落底。这都是Philippe
Kahn种下的恶果。
Philippe Kahn对于产品和技术的坚持造就了Borland，但是太过坚持反而变成了刚愎
自用，他完全听不进去其他的意见。通常来说，Philippe Kahn一定会参加Borland许
多的产品开发计划会议。对于好的或是他喜欢的产品，Philippe Kahn坚定支持，即
使产品可能没有市场，他也不去理会。或者是因为太过于坚持产品、一定要尽善尽美，
即使严重地延误了产品应该上市的时期，造成产品已经没有推出的价值，Philippe
Kahn也不管。因为Borland是他的，他有100％的决定权。此外Philippe Kahn在许多
会议中太过于强势，喜欢主导产品的研发，造成产品开发主管不知如何是好，因此惹
火了许多有天分的研发人员，致使他们纷纷求去，Borland C/C++的Eugene Wang就是
一个很好的例子。
Philippe Kahn少年得志，以至于最后目中无人、狂妄自大，终致鞠躬下台。不过，
Philippe Kahn毕竟是所有Borland CEO中最重视产品开发的。自他之后，再也没有任
何的CEO能像他一样，知道唯有产品和技术才是Borland的命脉。Philippe Kahn对于
Borland未来发展的规划也是以产品和技术为主轴。当时的Borland最重视软件开发人
才、工程师和产品经理。但从Philippe Kahn下台之后，整个形势慢慢地有了改变。
不过，总体来说，这个时期的Borland，是我最喜欢的。
Delbert Yocam，强势Marketing为主的Borland
Borland第二个重要的时期应该是Delbert Yocam上台之后。在Philippe Kahn被赶出
公司之后，Borland历经了一段没有真正CEO的时期。在这个时期，担任CEO的人都只
是暂时的，因为Borland董事会决定从业界寻找有实际大型企业管理的人物接手Borland
CEO一职，以带领Borland走出低潮。事实上，从这个时期开始，Borland已经逐渐走
向一般大型软件公司的路线，而不再以充满软件开发者理想的公司自居，因为此时的
Borland需要的是大量的收入和有效率的管理，以拯救Borland濒临破产的命运。Borland
放弃了Philippe Kahn，建立起Borland理想而务实的生存之路。
寻寻觅觅了一段时间之后，Borland终于找上了曾任Apple副总裁的Delbert Yocam。
由于Delbert拥有丰富的大型企业经验，并且对软件公司很有兴趣，因此和Borland董
事会一拍即合，答应担任CEO以重振Borland。事实上，在Delbert之前，Borland的董
事会也曾找了许多知名的美国大型企业经理人，希望他们担任CEO。但由于当时Borland
已经岌岌可危，许多专业经理人都不感兴趣，致使Borland一直无法找到理想中的CEO。
所以，Delbert的应答立刻让Borland董事会精神大振，认为Borland终将起死回生，
回复以往光荣的历史。不过始料未及的是，数年后的事实证明，找Delbert担任CEO是
一个错误的决策。
不知读者是否发现问题：Borland董事会中应该会有经验丰富的人选，为什么不直接
从中寻找而要从外面找人呢？其实，原因也同样，那就是Borland董事会中有资格担
任CEO的人也认为这个工作艰巨，不敢轻易尝试。另外一个问题则是，既然数年后证
明当时找Delbert Yocam管理Borland是一个错误，那为什么这些经验丰富的董事会成
员却无法预知当初就不应该找他担任Borland的CEO呢？可见，要成功地管理一个公司
是不容易的，即使是经验丰富的专业人土，也不见得能够找到适当的管理人才。
Delbert Yocam成为Borland的CEO之后，立刻开始了两项工作。第一是把他在Apple的
工作团队带入Borland。Delbert逐一安插他的工作团队到Borland的每一个重要职位，
以便完全掌握Borland并且执行Delbert的意志。Delbert从Apple引进Borland的人物，
大多属于管理阶层的经理人，只有Rick LeFaivre属于信息技术方面的人。当时，Rick
LeFaivre被任命为Borland的CTO(Chief Technology Officer)，负责掌管Borland
的信息技术和产品开发。
Delbert在成功地建立了自己的管理阶层之后，第二步便是开始掌握Borland的产品。
为了实现改造Borland的计划，Delbert很快就提升Zack为Borland Marketing副总裁，
开始试图改善Borland一向积弱不振的Marketing表现。
刚开始接手时，Delbert是有心好好地管理Borland。因此，在Delbert管理的早期，
Borland还有盈余。除了Delbert个人比较奢侈的享受外，并没有太大的错误。我也曾
经在Borland的总部听过Delbert对员工讲话，那是因为当时的那一季Borland表现得
很好，Delbert很高兴地鼓励大家继续努力。演讲之后，公司还举行了一个小Party，
提供有大量的食物和饮料。嗯，当时我还大饱了一顿口福。
不过，随着时间的过去，由于Delbert过度干涉产品的开发，Borland开始走向亏损，
公司股价也始终没有出色的表现。更麻烦的是，Delbert砸下巨资让Zack领导的Marketin
g
部门不但没有太大的表现，反而招致更多的抱怨，让Delbert管理下的Borland烽火连
天、麻烦处处。Borland董事会开始质疑Delbert的管理能力。在后期并购工作失败、
而且Delbert带入的管理团队看到大势不妙、纷纷跳船求去之后，Borland董事会也终
于决定换掉Delbert，另觅新的CEO，自此Delbert的时代宣告终结。
基本上，我认为Delbert想要改善Borland在Marketing方面的弱势是正确的步骤，因
为Borland一直拥有好的产品和技术，但在Marketing方面却一直混乱一团。当时，
Borland的收入主力仍然是Box-Moving的产品。这就是说，Borland主要是以销售盒装
的开发工具为主，尚未进入以组件和中间件为主的时期。因此，强化Borland在市场
的知名度以及领导地位，再配合好的产品，Borland是大有可为的。但是，Delbert过
于心急地干预产品开发时程和方向，这不但没有改善Borland Marketing的弱势，还
把产品搞坏了，实在是赔了夫人又折兵，也让Borland元气大伤。
Dale Fuller，高效率Sale Force的Borland
Delbert离开Borland之后，Borland的CEO真空了一段时间，因为董事会还在搜寻适当
的人选，希望他能够带领Borland走出困境。不过在Borland找寻CEO的同时，软件业
界进步和竞争的脚步并没有停顿下来。在开发工具和软件产业中，除了Box-Moving的
产品之外，组件和中间件的力量愈来愈强。BEA便是在这段时间通过购买了Tuxedo之
后快速地在EJB应用程序服务器的市场中成长。而Borland在并购Visigenic、取得了
CORBA的技术和产品，而且也推出EJB应用程序服务器之后，Borland传统的销售Box-
Moving方式却不适合用来销售中间件。因为Box-Moving的产品可以靠Channel卖出，
但是中间件产品却需要搭配教育培训、专业咨询服务来一起销售。另外，中间件产品
需要较长的销售期间，更需要专门的销售人员来服务客户，这些都是当时Borland没
有建立起的公司制度。因此，即使Borland拥有最好的组件和中间件技术，却因为不
知道如何销售而任凭好时机消逝。此外，在Windows平台上的开发工具也已经逐渐达
到了饱和。虽然Windows平台上的一些开发工具厂商慢慢地淡出，使Borland和Microsoft
能够逐步蚕食其他厂商留下来的市场，但无疑这已经所剩无多。因此，Borland需要
新的市场、新的刺激，才能够持续成长。
Borland下一任CEO面对的挑战是很艰辛的，因为Borland需要再次改变，以适应销售
组件和中间件的产品。另外，新的CEO必须开拓新的市场，让Borland的开发工具产品
能够拥有成长的空间。最后，新的CEO必须能够带领Borland走出亏损，并且想办法拉
高Borland的股价。Borland的董事会在接连找了数个失败的CEO之后，此次对于新的
CEO特别谨慎，希望新的CEO不要再把Borland搞砸了。
Borland董事会找上Dale Fuller，是因为当时正值Internet/Intranet热潮兴起之时。
Dale Fuller成功地创办了自己的公司、并且在经营了一段时间之后又漂亮地把公司
以高价卖出。因此，Borland董事会对于Dale Fuller高明的手腕和眼光深感兴趣，开
始接触Dale Fuller，看看Dale是否有意愿接手Borland。在卖掉了自己的公司之后，
Dale此时也正需要另外一个一展身手的舞台，所以，当Borland的董事会和他接触之
后，Dale开始注意Borland这家软件公司，并在思考了一段时间之后决定接任Borland
CEO。当然，我不知道Borland董事会和Dale之间的约定，不过，在Dale开始接任Borland
CEO之时便有谣传，说Dale Fuller是希望以高明的手腕看看能否为Borland找到归属。
因为，Dale Fuller选择了大量的Borland股票权而不要求高薪，希望用股票选择权大
赚一票。
和Corel的合并案
Dale上任之后不久，便逐渐接近公元2000年全球Internet/Intranet疯潮以及股市狂
飙的时期。当时所有和电子商务以及Linux、CORBA有关的软件公司的股票都狂飙不已，
例如RedHat、BroadVision和IOAN等。但是奇怪的是，虽然Borland也拥有CORBA的技
术和产品，可是Borland的股票却从来没有狂飙过，真是令人不解。Dale Fuller眼看
Linux概念股都开始狂飙，立刻决定投入Linux市场，责令Borland的RAD部门必须立刻
开发出Linux上的开发工具(这就是Kylix的源起)，希望能够通过这个举动吸引全球看
好Linux的热钱大买Borland的股票。
此外，Dale Fuller和当时Corel的CEO Michael Cowpland经人介绍之后，两人一见如
故。当时Corel决定开发Corel Linux，而Borland也决定开发Linux上的开发工具，更
重要的是两人都看好Linux的热潮，而且当时Corel的股票已经开始上涨到30多美金。
因此，Dale和Michael在试探了彼此合作的意愿之后，立刻一拍即合。公元2000年的
2月7日，Corel和Borland宣布了两家公司准备合并的消息。
在Dale Fuller和Michael Cowpland宣布合并的消息之后，原本以为靠着Linux概念和
两家公司(一个开发Linux操作系统，一个负责Linux开发工具)的完美组合，肯定会带
动两家公司股票价格的上涨。
没有想到，消息公布之后，却不被业界看好。因为当时许多业界的专家都已经预测Corel
撑不了多久，原因是Corel的产品的市场占有率快速地下降，花下大把银子推出的Corel
Office根本无法动摇Microsoft Office的地位。此外，Corel的现金也即将用完、情
形不妙。
果然，合并消息发布之后不久，Corel的股价很快地往下跌，而且居然跌到比Borland
还低。至此，Borland和Corel的合并应该算是破局了，因为Borland不可能和比自己
价值还惨的公司合并。于是在公元2000年5月17日，Dale Fuller终于叫停了这桩合并
案。Dale提出的理由有三：
■ Corel 2000年第1季的收入锐减
■ Corel宣布接下来的2个Quarter的情形也是一样
■ Corel宣布在3个月之后现金将会用完
当时Borland虽然亏损，但是仍然握有大量的现金，而Corel却是现金即将用完。如果
不停止这个合并案，那么Corel也很快会把Borland的现金耗尽，到那个时候Borland
便万劫不复了。因此Dale毅然坚决地停止这桩合并交易，并且付给Corel一笔金钱作
为取消合并的赔偿。
在此事件之后，Michael Cowpland也从Corel辞去了CEO一职。而Dale Fuller在遭遇
了这个挫折并且无法找到适当的合并公司之后，决定开始改变自己的角色，准备再次
转变Borland，让Borland成为适合当前竞争的软件公司。
开始打造成销售的Borland
Dale Fuller在抛开了被合并或是并购其他公司的想法之后，第一件事情便是开始回
头检视Borland的状况和产品线，看看为什么Borland会陷入亏损的地步、以及如何让
Borland重振雄风。其实，当时Borland虽然处于亏损，但拥有的现金仍然相当充裕，
有稳定而大量的使用者群组，并没有亏损的理由。因此，Dale首先决定，稳定Borland
开发团队的军心，弥补Delbert Yocam对于Borland产品带来的伤害，并且大幅整理
Borland的管理阶层，尝试为Borland建立一个更有效率的专业管理团队。此外，Dale
大刀阔斧地进行了下列工作：
■ 稳定开发工具产品线，回归产品开发的本质
■ 扩充新的产品线
■ 建立专业销售团队
他首先将Borland的产品线划分为三个主要部分，分别是负责Windows/Linux RAD开发
工具的RAD部门；负责Java开发工具的Java部门；以及负责组件和中间件的Enterprise
部门。每一个部门都建立了明确的管理组织架构，力求改善Delbert时混乱的产品管
理。
第二项工作便是扩充新的产品线。由于Microsoft在Windows平台上占尽了优势，虽然
Borland仍可和Microsoft一搏，但Dale认为，Borland如果要持续成长，必须拥有更
多的收入。因此，Dale决定在Linux上增加新的产品，除了原先Linux上的开发工具之
外，也要开发下一代产品。
Dale发现Borland拥有CORBA和EJB的技术和产品，但是却没有这方面专业的销售团队，
使用的仍然是传统的销售方法，造成了这些产品叫好不叫座的状况，迟迟无法打开市
场。因此，Dale执行的第三个计划，便是为Borland建立专业的销售团队，使用适当
的方式销售CORBA和EJB产品。于是，Dale开始在Borland的销售区域中建立专业的管
理和销售团队，并且开始改变Borland的一些公司政策，以便配合新的销售策略。
Dale的努力果然逐渐显现出成效来。Borland从2000年开始便逐渐转亏为盈，而且营
业额不断增加，进而创造了Borland在2001/2002年连续获利和营收上升的表现，在全
世界一片不景气的情形中呈现出亮丽的成果。Borland的年营收额从当时Delbert的180
几Million美金成长到现在超过220几Million美金，开始愈来愈接近10几年前Borland
全盛时期的营业额了。
Dale改造Borland的行动也影响了Borland的日常工作方式。例如，在我以前为Borland
工作时，除了负责产品和技术之外，也兼做一些Presale的工作，因为那时Borland没
有正式的Sales人员，所以技术人员有时也必须客串一下Sales。但是在Dale引入了专
业的销售人员之后，有许多工作现在都是由专门的Sales人员负责，技术人员则配合
Sales进行工作。现在的Borland编制中有了以前没有的Sales团队。
Dale的改造除了增加了Borland的营收之外，也改变了Borland的组织结构。Sales人员
和Sales部门现在是Borland强势的力量，和以往Philippe Kahn时以技术人员为主、以
及Delbert Yocam时以Marketing为主完全不一样。现在Borland的技术人员和Marketing
人员必须配合Sales来工作，所有员工的表现也以Sales绩效为衡量的根据。虽然我非
常怀念Borland以往的时光，但是我也知道这个转变是不可避免的，因为这是让Borland
更有竞争力的必要步骤。只是我认为，太过强势的Sales在长期来说仍然不太好。Dale
应该在Borland逐渐成为有效率的销售公司之后，再回头好好加强在技术和研发方面
的力度，让Borland能够再开发出几个划时代的伟大产品。
在Dale Fuller成功地打造富有成效的销售企业之后，Borland不但每季都赚钱，更重
要的是，在2001/2002年全世界不景气中居然还不断地成长。同时，Borland开始在欧
洲和亚洲快速地成长，不断带动Borland营收创造新高。这也让许多专家跌破了眼镜，
创下软件公司在不景气的气候中还持续成长的范例。Borland的股票价格虽然没有狂
飙，但是已经比许多当时有名的软件公司的股价还高。Dale成功地完成了Borland第
三次的转变。Borland除了技术和产品之外，同时也成为拥有高效率管理和销售的公
司，的确是和以前不一样了。现在Borland手中不但拥有大量的现金可以并购对Borland
有帮助的小公司，更有许多知名的软件大公司现在都和Borland合作。例如，Sybase
和Borland合作推出了JBuilder-Sybase Edition、JBuilder-WebLogic Edition。从
2000年到2002年，Borland的确打了一场漂亮的胜战。
第四波的演变
Borland在历经了三波的改变之后，已经逐渐成了一个比较典型的美国软件公司。虽
然不再有Philippe Kahn时代以开发者为主、带有理想主义色彩的软件公司形象，但
是在本质上比以前好多了。特别是经Dale Fuller大力整顿之后，Borland的营运效率
比Delbert时代好上数倍。不过，Borland虽然比以前更有效率、更有竞争力，但是却
得面对比以前更为险恶的生存环境和竞争。
首先是软件平台和技术的改朝换代。虽然Borland努力在Java方面有了一定的成就，但
是又面临了Microsoft .NET的推出。其实，Borland一开始也为了是否要跟随Microsoft
进入.NET新平台而犹豫不决，因为Borland当时想要趁Linux的热潮改走跨平台的方向，
而不是在Windows平台辛苦地和Microsoft竞争，这也是为什么Borland在.NET方面进入
得比较缓慢的原因。不过，随着Linux在2000/2001年从爆炸性成长逐渐回归成正常的
发展之后，Borland很快发现，光靠Java和Linux市场将无法获得足够的利润。另外，
在所有知名的信息研究机构的分析都指出.NET在未来将和Java一起占有相当大比重的
市场之后，Borland才知道是不可以失去.NET市场的。于是，Borland这时匆匆地投入
了.NET产品的研发。
第二则是随着软件利润的趋于下降，Borland必须想办法维持公司的成长，开辟新的
产品线。从2000年开始，Borland推出并且扩充了Kylix产品，研发了新的.NET产品，
并且有数个内部不公开的技术和产品在进行中。这些行动让Borland投注了许多的资
源，是否能够成功，是对Borland开发产品的功力以及公司是否能够在市场和策略方
面合理搭配的考验。在现在这个时代推产品，已经不像数年前只要品质够好就可以，
还需要其他许多方面的配合。
第三则是随着软件技术愈来愈多，应用也愈来愈多元化。这使得产品的潜在客户群被
分散。如何凝聚使用者成了开发工具厂商重要的工作。Borland除了需要巩固原有的
使用者外，也急需开发新的潜在客户才能够达到经济客户规模。因此，Borland必须
在使用者族群方面建立良好的支持社群，并且强化和使用者互动的关系。
第四，Borland除了需要持续增加效率之外，回归基本面、好好地着重产品开发并且
建立坚强的开发者社群是最重要的工作。
软件高科技公司的命运
如果读者是在信息产业经历了一段时间，那么可以观察到目前著名软件公司在经营上
风格的异同。每一家公司在成立之初，创办者都有特定的理想或是技术，软件公司也
一样。不过随着公司的成长和发展，软件公司的风格却逐渐地出现差异。我说的风格
当然不是指每一家的企业文化，这当然会有不同，我指的是软件公司的创始人目前是
否仍然是这家公司的主要负责人。
美国企业喜欢并购，许多公司的创始人也喜欢在公司有了一点成就之后立刻卖出公司，
以股票换钞票，许多的美国公司董事会也喜欢动不动就换CEO。这造成许多公司的CEO
只注重炒短线的工作，只想把公司股票价格炒高，然后卖了公司就闪人。如此做法会
让软件公司的产品和营运快速地走下坡路。Borland就历经过这种CEO。但是请读者观
察，只要是公司创办人仍然还在掌舵或是担任重要职位的软件公司，对于产品就会坚
持，不会随意以炒股票来恶搞。例如以Microsoft来说，虽然这是一家饱受争议的公司，
但是她的创始人Bill Gates仍然掌握Microsoft，因此Microsoft仍然在源源不断地开
发产品和提出新的构想。不管这些产品是好是坏，我们都不可否认，Bill Gates仍然
在努力地实现他的理想，即使一般大众都认为这是狼子野心。这让Microsoft持续地保
有活力和竞争力。
再比如，Oracle的创始人Larry Ellison仍然执掌Oracle。虽然Larry Ellison也是属
于好大喜功的人，但是我们不可否认，在Larry的领导下，Oracle仍然振奋向前。这
些现象可以从其他的、正在力争上游的软件公司看出，例如Developer Express、
Atozed software以及目前正和Microsoft在多媒体市场打得不亦乐乎的RealPlayer等，
这些公司的特点便是对于产品的努力和坚持。
反观一些走下坡或是关闭的公司，其中许多都是由于公司的创始人离开而导致。例如
以前著名的数据库厂商Informix，就是由于创始人Roger Sippl卖掉Informix的股票
另起炉灶。后继者对于公司没有热忱，最后因为经营不善而终于成为历史。Informix
如此，Netscape又何尝不是呢？Netscape被American Online并购之后，快速地走下
坡路。前一阵子我看到的新闻消息指出，目前Netscape在全世界的占有率只剩下3％。
这个曾经占有超过90％市场并给予Microsoft强烈威胁的浏览器巨人，也在创始人离
开之后消声匿迹，逐渐被人淡忘，真是令人不胜唏嘘。
Philippe Kahn的Borland是只会做产品的公司，Delbert Yocam时的Borland只会短线
操作，以致让Borland快速走下坡路。现在，Borland在Dale Fuller的主掌之下好不
容易地回稳，并且在2001/2002年全世界不景气之中仍然呈现稳健的成长，算是相当
难能可贵的。Dale Fuller虽然不是Borland的创始人，但是似乎对于经营Borland真
的发生了兴趣，愿意管理Borland，也愿意投入心力规划Borland的产品线，是相当认
真的CEO。Borland在经过了多年之后终于找到了一位不错的CEO，希望Dale Fuller能
够以公司创始人般的热忱，带领Borland再创另外一个高峰。
当然，公司创始人是否仍然是软件公司的重要人物不是判断一间软件公司唯一的指针。
如果软件公司能够适当地吸引专业的管理人才来改善公司的体制是很好的事情，因为
这样的公司有可能结合创新的理想，对产品的坚持以及有效率的专业管理，这是对公
司以及使用者最好的保障。没有了创始人的存在，软件公司总是少了一股对于理想的
坚持，不是吗？
Borland Conference
Borland Conference对于Borland的使用者来说是非常重要的事件。就像回教徒一生
一定要去麦加朝圣一样，Borland Conference也是许多Borland开发者想要参加的重
要技术研讨会。Borland Conference已经有了相当久的历史，在美国也算是评价很高
的技术研讨会，每年几乎都会被专业媒体评选为最值得参加的Conference之一。
我一直都非常喜欢参加Borland Conference，因为这绝对是超值的盛会。Borland
Conference最近几年都维持一个惯例，那就是一年在美国东海岸举行，下一年在美国
西海岸揭幕。我曾很幸运地参加过3次Borland Conference，分别是1995、1998和1999，
每一次参加都收获满满。参加Borland Conference除了可以聆听许多精彩的Seminar之
外，也可以遇见许多信息界重要的人物，例如我就在Borland Conference中见过Bruce
Eckcle、Martin Fowler和Peter Codd。当然，也可以和Delphi、C++Builder和JBuilder
的开发团队见面而且和他们交谈、互动。通过和这些R&D研发小组见面，我也认识了许
多Borland R&D中重要的人物，Chuck、Danny和Blake等。也只有在Borland Conference
中才有机会、有比较多的时间和他们交谈，否则就必须飞到Borland总部Scott Valley
才能见到他们了。
早期的BorCon是比较偏向开发工具的Seminar，每一个开发工具各自提供多场的Seminar
让参加者选择。因此，在BorCon上很容易就可以从参加者的人数和反映来了解Borland
每一个开发工具产品在市场上的表现。C/C++的参加者在较早的BorCon中占据了大部
分的Seminar，每一场C/C++ Seminar都是挤得水泄不通。但是在1995年Borland推出
了Delphi之后，每一年参加BorCon的人中Delphi的使用者占据了愈来愈多的比例，而
C/C++的参加人数反而快速地下降。一直到了最近几年，Delphi的人数还是BorCon中
占有最大比例的群组。但是，在BorCon的参加者中，Java的开发者也占有愈来愈高的
比例，由此可见开发工具和语言使用的趋势。
在Borland陆续取得了组件和中间件技术、推出CORBA、EJB产品之后，最近数年的BorCon
更是呈现了多元化的发展。BorCon中的Seminar愈来愈多，同时也有许多的Seminar是
围绕着COM+、CORBA、EJB以及软件设计、开发和管理的主题。在早期参加BorCon时，
我大都选择参加开发工具和技术的Seminar。但是到了后期，却非常喜欢参加软件设
计和架构的Seminar，因为在这些Seminar中可以听到非常多的、宝贵的知识和经验，
这是很难在其他地方能听到的。
我喜欢收集BorCon的T-Shirt，不但免费、好穿，更有纪念价值。现在我仍然拥有一
件1995年的、紫色的BorCon T-Shirt，夏天时穿在身上好不神气。每一届BorCon都有
专门设计的Logo和代表本次BorCon的T-Shirt。下面是我收集的一些BorCon Logo和参
加BorCon的小花絮，与读者一起分享。
1998年，我参加了在丹佛举办的BorCon。不过在丹佛实在有些无聊，除了白天的Seminar
之外，晚上不知道做些什么。丹佛的BorCon结束之后，Borland又另外举行了内部工
程师训练，因此我总共在丹佛呆了一个多星期，都快发霉了。好在是和朋友一起参加
的，彼此间还有个伴。另外也巧遇了几个从台湾去的人，居然其中还有相识的，感觉
特别温暖。
费城的BorCon是非常令人难忘的。我和李匡正(Tom Lee)在赴会途中被整惨了。先是
从台湾坐飞机到Newark机场，因为空中交通拥塞，飞费城的飞机在延滞了4个多钟头
之后才取消，我只好和Tom Lee从Newark坐巴士，这样又花了4个钟头才到费城。当时
香港和新加坡的同事还在苦等我和Tom Lee，很久未到，以为我们出事了，吓出了一
身冷汗。
但在费城参加BorCon时却很愉快。因为一行中有高官相随，所以吃了费城最好的牛排，
也抽了点时间游览费城市区。但是从费城回台湾又是噩梦一场。因为从费城到LA的班
机延误，所以当我和Tom Lee到了LA机场之后，回台湾的班机已经出发了，而且随后的
一班飞机也没有空位。害得我和Tom在LA机场空等了12个多钟头，才搭上回台湾的飞机。
更惨的是行李却已经直接Check-in，而我的长袖衣物都在check-in的行李中，害得我
在LA机场差点被冻僵。
我很想参加2002的这次BorCon，因为很想看看Anaheim市的模样。当然，这也是因为
Anaheim有一个Anaheim天使队，Tom Lee很喜欢这支球队。不过，由于当时我正忙于
工作，无法分身参加，实在遗憾。2003年将是BorCon 20周年的庆典。听说这次Borland
将要隆重举办，提供最丰富的BorCon。我也想参加不可错过的BorCon 2003，拿几件
T-Shirt作为永远的纪念。想想，一个技术Conference能够举办20年，可真是不容易，
不知道参加的时候，是否能够有机会在异乡巧遇我的读者呢？
并购、自保和集团战
商场真是诡谲多变，没有人知道会发生什么事情。但是，2002年底，数个令人震惊的
软件公司并购案可能会大大地影响2003年软件公司的竞争，也有可能影响到我们每一
个人的饭碗。
200l/2002是Borland绝处逢生、营运蒸蒸日上的时段。Borland靠着在Java开发工具
市场所向披靡的机会连续11季产生盈余，并且在大多数软件公司赔钱的情形中快速地
累积了大量的现金。虽然就公司营运的角度来看，拥有大量未使用的现金不见得是好
事情。但是，在这段不景气的时间中，"Cash is King"，拥有现金就是拥有力量。在
蓄积了强大的能量，并且思索了如何在Java和.NET平台的竞争下找出一个康庄大道后，
Borland终于在2002年底出手了。
首先，Borland确定了在.NET上的开发之路，誓言成为除Microsoft之外最好的.NET开
发工具和企业解决方案提供厂商。此外，Borland也决定在Java战线上往上再提升一
个层次，拉大和对手的竞争距离，以确保Borland在Java平台的优势。
由于未来软件的竞争势必是Java和.NET两大平台主宰，因此，如何在两大平台保持竞
争力，是每一个软件厂商都必须严肃面对的。坦白地说，别说是Borland，现在已经
没有任何公司能够再建立一个新的平台同SUN的Java和Microsoft的.NET竞争了。所有
的软件厂商都必须在这两个平台下提供最好的工具、技术和解决方案，软件厂商如何
同手握平台主宰力量的SUN/Microsoft竞争，这便是每一个软件厂商能否生存下去的
重要话题。
对于Borland来说，既然无法取得系统平台的优势，而单靠工具以"点"为单位作战的
时代也已经过去，如何进行"面"的全面备战便是Borland必须思考的战略问题。还好，
Borland还是有一些聪明的人，想到了既然如果无法争取到系统平台的优势，那么为
什么不在系统平台上提供一个"中立的应用平台"呢？这真是一个好想法，并且也值得
一试。
所谓"应用平台"，是指Borland要在Java和.NET上提供全方位的软件解决方案。这也
就是说，Borland除了以往的开发工具、中间件和J2EE之外，将提供完整的软件供应
链。在2002年的产品线中，要想实现软件供应链，Borland仍然有很大的缺陷。例如
Borland几乎只有开发工具和后端的中间件，缺少了效率调整、整合测试、Modeling
工具、自动测试等软件和工具，更不用说许多在中间件方面的服务，例如Messaging
服务、Transaction服务等。这些工具都是小规模的软件，因此Borland面临了是需要
自己开发还是通过其他途径来取得所缺少的软件的抉择。
其实，Borland面临的选择已经不多而且很明显了。如果Borland决定自己开发从未进
入过的软件市场，那不仅需要花费长期的开发时间，而且在开发出来之后，又必须面
对市场已经存在的竞争对手，胜算不大且缓不济急，等到Borland开发了新的软件之
后可能已经来不及。因此，Borland决定通过现金并购的方式来取得这方面软件，所
以展开了稍后的一系列Borland大并购行动，继而也震惊了软件界，引发了另一波软
件公司并购的热潮。
并购行动的展开
Borland出击的第1步，便是根据Blake Stone的建议，并购VMGEAR公司的OptimizeIt
产品线。由于JBuilder已经是Java开发工具市场的老大，许多程序员经常会询问为什
么Borland没有提供Java效率调整方面的工具，也都非常希望Borland能够为Java程序
员提供这样的工具。当时，市场上Java效率调整工具主要是由Sitraka的JProbe和VMGEAR
的OptimizeIt在进行激烈的竞争。在Blake看好OptimizeIt的情形下，Borland很快就
决定并购VMGEAR，因为OptimizeIt不但可以让JBuilder的战斗力更为坚强，还能够帮
助Borland填补欲形成的软件供应链的缺陷。
2002年1月22日，Borland以现金快速收购了VMGEAR，很快成为Java效率调整工具的领
导者，OptimizeIt也很快整合到JBuilder中并且扩充功能，增加了OptimizeIt Suite
这个新的产品。Borland并购VMGEAR并且在很短的时间内便推出新的OptimizeIt产品，
可见这次是玩真的，而不像以前往往在并购了新的公司和软件之后便放在那里不闻不
问。
在购得了VMGEAR之后不久，同年的10月9日，Borland以更大的动作收购了闻名的团队
开发以及软件管理公司Starbase。这个收购行动当时出乎许多人和软件公司的意料。
因为在2000年，Starbase公司的市值还超过Borland，其股票的价格也远远高出Borland
的股票价格。没有想到两年之后，Borland居然有能力并购Starbase。由此可见两年
来Borland和许多软件公司势力的消长。Borland购得Starbase公司之后，意欲提供软
件应用平台的计划也隐约可见了。
在Borland当时的计划中，软件应用平台应该包含需求分析工具、分析和设计工具、
开发工具、测试工具以及执行应用软件的服务器工具。Borland购得了Starbase之后，
就拥有了Starbase的团队开发工具以及软件需求分析和管理工具，再加上从VMGEAR
取得的效率调整工具、Borland自己的开发工具以及CORBA/J2EE服务器，距离Borland
想要形成的软件应用平台仍然缺少重量级的Modeling工具。
其实，从Borland开发工具的演进过程中，已经可以发现若干Borland欲往Modeling方
向发展的蛛丝马迹。先从JBuilder开始说起，在JBuilder 6中，Borland已经开始想
为JBuilder加入Modeling的功能，随后出现在JBuilder中的Refactoring和Class
Diagram的功能就是一个证明。
虽然急着往Modeling的方向开发，但是Borland也知道自己开发这方面的软件将是旷
日费时的。因此，Borland决定使用并购的方式快速取得这方面的技术和产品。放眼
望去，Modeling工具市场几乎只剩下两强相争的局面，那就是Rational和
TogetherSoft。由于Rational的市值远比Borland大了许多，虽然Borland已经和
Rational有商业的合作，但是Borland仍然没有可能并购Rational。既然如此，那
剩下的答案就非常清楚了。
在Borland完成了VMGEAR和Starbase的并购之后，Borland的软件应用平台几乎已经完
备，剩下的缺角就是设计和分析工具了。
虽然TogetherSoft并不像Rational一样是Modeling工具市场的第一，也不像Rational
拥有比较完整的产品线，但是TogetherSoft的Modeling工具在Java/C/C++市场享有盛
名，其软件功能和图形使用界面远远超过了Rational的软件。就软件品质来说，
TogetherSoft已经超越Rational甚多。只是TogetherSoft没有Rational的三位知名大
师而已。
在Borland决定和TogetherSoft合作之后，TogetherSoft也非常欣然地接受了Borland
的提议，因为TogetherSoft正想往开发工具市场发展，以补足TogetherSoft没有适当
开发工具来结合其Modeling工具的遗憾，这也是为什么TogetherSoft在早一步从
WebGain购买Visual Café权利的原因。现在，Borland拥有最佳的开发工具，再结合
TogetherSoft的Modeling工具，两家公司有机会共创双赢、打败Rational而成为盟主。
于是TogetherSoft很快就答应了Borland的建议，同意和Borland合并。世事真是难料，
没有想到当初Visual Café和JBuilder恶斗数年之后，竟然由Borland取得了Visual
Café，也让Visual Café最后在Borland的手中成为历史。
正是因为Borland并购TogetherSoft，成了压垮骆驼的最后一根稻草，所以在消息宣
布之后，立刻引起了许多软件公司的震惊和不安，这也激活了软件界的并购风暴。我
当时的预测就是Rational将首当其冲。
并购的涟漪效果
Borland宣布并购TogetherSoft，立刻引起了软件界的轩然大波。由于Borland和
TogetherSoft的合作，对于Rational产生了巨大的影响，而Borland又和Rational有
软件合作，因此为了缓和对Rational的冲击，Borland便下令公司内的人必须对这件
事情封口。当时我就认为Rational也不是傻瓜，他们一定会了解事情的严重性，即使
Borland不提，Rational也一定会有动作。果然在不久之后，Rational便通知Borland，
结束和Borland在Java Enterprise Studio以及Windows Enterprise Studio的合作，
反将了Borland一军。当然这也正式代表Borland终将进入Modeling市场的大战。
Rational和Borland的战事尚未真正开火，就被"螳螂捕蝉，黄雀在后"的IBM盯上了，
IBM开始正式向Rational下手。为什么IBM会找上Rational呢？这要从IBM和BEA之间愈
演愈烈的EJB服务器战争说起。
由于IBM的WebSphere和BEA的WebLogic已经进入最终的市场第一位争夺战，两方人马
都是无所不用其极地想要干掉对方。不过，由于EJB服务器的市场已经进入成熟的阶
段，现在光靠EJB服务器核心已经无法作为胜出的筹码了。这也是为什么WebSphere和
WebLogic都开始加入其他的辅助功能，例如Portal服务、管理服务等，以求能够压过
对手。不过，当大部分的软件服务都被加入之后，剩下来的当然就是从整合开发工具
以及分析/设计软件上动脑筋了。
这也是为什么当初BEA会和WebGain合作而IBM也不愿意放弃VisualAge For Java的原
因。即使Visual Café和VisualAge For Java已经无法在Java开发工具市场成为第一
位的工具，但由于使用EJB技术的企业愈来愈多，也有愈来愈多的企业要求结合Java
开发工具和Modeling工具以便开发大型的Java以及J2EE应用系统。IBM很显然也注意
到了这个市场和需求，于是在Borland并购了TogetherSoft、Rational感觉到巨大压
力的时候，立刻找上Rational。由于IBM出手阔绰，再加上Rational自知要独自面对
Borland和TogetherSoft的联军没有多大胜算，因此也很快答应了IBM的条件，正式由
IBM接收了Rational。
在IBM确定并购Rational之后，这股软件公司之间重量级的并购潮不但没有结束，反
而更为暗潮汹涌，因为IBM并购了Rational之后，开始对BEA和Microsoft产生更大的
影响。IBM在取得了Modeling工具之后就在EJB服务器中取得了整合的优势，对于BEA
将有更强大的攻击力。而BEA在原本已经逐渐落居下风的EJB战役中如果还面临IBM整
合Modeling的攻势，那么情势必将更为恶劣。因此，当时我认为BEA将是IBM这桩并购
案最大的受害者。果然之后不久，许多专业媒体都评论了BEA不利的局势，预言BEA最
强的支持者将会是Borland，甚至许多人也传出BEA将并购Borland的消息。对于这个
传言，BEA的响应似乎是正面的，因为现在BEA已经和Borland有所合作，而BEA和Borland
的产品线也非常互补，没有什么严重的冲突。不过，我个人还是希望Borland能够维
护独立的软件公司。
另外一个受影响的软件厂商则是Microsoft。Microsoft在以前早就和Rational有合作，
不过Microsoft还是那个调调，在自己没有Modeling工具之前希望和Rational合作，
但是一旦有了类似的工具之后(即Visio)，就停止了和Rational的合作，这种做法类
似当初Microsoft和Sybase的合作关系。不过，在IBM取得了Rational之后情势又不同
了，因为现在IBM拥有了非常完整的产品线，IBM可使用这条产品线，以强大又完整的
以取得Modeling工具的风声。如此一来，Microsoft不但可以在．NET上提供全世界最
好的开发工具、Modeling工具，又能够取得.NET需要的组件模型，即CORBA.NET，以
对抗EJB，可以说是一举数得。不过在开发工具方面，Microsoft和Borland有严重的
重复，又可能会引起独占市场的疑虑，因此我个人认为，这是不太可能的结合，真的
要说，那么双B(Borland和BEA)的组合反而比较可能。
不管未来的发展如何，应该发生在2003年的大战终于在2002年末正式提前开打，Borland
也即将进入另外一个新的转变。
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